Crescita personale: il lato oscuro
Il mercato globale della crescita personale ha raggiunto un valore di 38,28 miliardi di dollari nel 2019, con una previsione di crescita annua del 5,1% tra il 2020 e il 2027.
Ogni anno, milioni di persone decidono di investire in percorsi di auto-miglioramento, spinte dal desiderio di rispondere alle richieste del proprio contesto professionale, dal bisogno di autorealizzazione o dalla speranza di raggiungere una felicità più piena. Il settore si nutre di contenuti divulgativi, libri, corsi, podcast, eventi, che promettono trasformazioni radicali e benefici tangibili. Tuttavia, accanto a questa narrazione luminosa, manca spesso una riflessione critica su ciò che si cela nel lato meno esplorato di questo percorso.
Quando il bisogno diventa ossessione
Molti iniziano a cercare strumenti di crescita spinti da un senso di disorientamento, da una domanda irrisolta, da una sensazione di vuoto che li porta a desiderare cambiamento. È in questo spazio vulnerabile che si insinua il rischio più grande: quello di sviluppare una dipendenza dal miglioramento continuo. L’idea che con sufficiente disciplina tutto possa essere risolto, trasformato e controllato si radica in profondità, dando vita a una visione distorta e performativa della crescita. I formatori che promuovono questo approccio creano modelli irraggiungibili, presentati come riferimento universale. E il confronto con questi standard genera una spirale di insoddisfazione crescente.
Il mito del controllo e il crollo post-formazione
Seguire una routine impeccabile, curare l’alimentazione, aumentare la produttività, essere sempre presenti, spiritualmente allineati, motivati: tutto questo può diventare un ciclo infinito basato sull’idea che non si è mai abbastanza. In questo clima, guru e santoni trovano terreno fertile, promettendo soluzioni pronte che generano entusiasmo iniziale e senso di euforia. Ma una volta tornati alla realtà quotidiana, l’energia lascia spazio alla frustrazione. Ci si ritrova con la sensazione di aver sbagliato qualcosa, di essere inadatti. La pressione a fare meglio prende il sopravvento, mentre il giudizio verso sé stessi e gli altri si intensifica.
In questa ricerca esasperata, la spinta a sapere di più e a “fare meglio” diventa un ciclo senza fine. L’unica apparente via d’uscita è partecipare a nuovi corsi, assimilare nuove tecniche, consumare ancora contenuti. Ma questo eccesso di informazioni produce l’effetto contrario: genera colpa, stanchezza e un senso di distanza dalla realtà. Secondo uno studio dell’Università della California – Berkeley, condotto da Iris Mauss, l’inseguimento della felicità porta spesso alla sua dissolvenza. Quando si crede che solo raggiungendo un determinato obiettivo si potrà essere felici, si smette di vivere il presente. L’apprendimento si blocca, la percezione del bene che ci circonda svanisce, e ogni errore viene vissuto come una minaccia insopportabile.
Il pensiero rigido e il bias di conferma
Un altro rischio si annida nel bisogno costante di confermare di essere sulla strada giusta. Il bias di conferma spinge a selezionare solo le informazioni che rinforzano ciò che si crede, impedendo di mettere in discussione la validità delle scelte fatte. In questo stato, si accumulano corsi, attestati, loghi e metodi senza mai applicarli davvero. Il fare prende il sopravvento sull’essere, la quantità sul senso. E così, anche se il disagio cresce, ci si convince di star “lavorando su sé stessi”, mentre in realtà si sta semplicemente alimentando un meccanismo di controllo e autoinganno.
Accettare e ascoltarsi per ritrovare equilibrio
Riscoprire la dimensione autentica della crescita personale richiede un ritorno a due parole chiave: accettazione e ascolto. Accettare significa smettere di giudicare ogni parte di sé, accogliere le proprie imperfezioni, convivere con le fragilità, comprendere che la crescita non è mai lineare ma si muove per spirali, ritorni e deviazioni. L’ascolto, invece, è ciò che ci permette di leggere con chiarezza i segnali interiori, di esplorare i nostri automatismi mentali, di riconoscere i bisogni che spesso non siamo in grado di nominare. È da lì che si innesca il cambiamento vero, non dalla perfezione ma dalla consapevolezza.
Le trappole non devono essere temute, ma comprese. Ogni ostacolo racconta dove ci troviamo, cosa stiamo cercando, quale parte di noi sta lottando. Se affrontate con lucidità, diventano strumenti per affinare il discernimento, interrompere dinamiche distruttive e proteggerci da modelli manipolatori. Solo scardinando le pretese di perfezione e il giudizio interiore possiamo tornare a vedere il nostro percorso con occhi nuovi. Solo così possiamo limitare la tossicità che, a volte, si insinua anche in un ambito apparentemente positivo come quello dello sviluppo personale.
Una direzione diversa, oggi più che mai necessaria
In un’epoca che esaspera la performance e premia la velocità, riportare al centro la lentezza dell’ascolto e la verità dell’imperfezione è un atto rivoluzionario. Guardare al percorso di crescita con umiltà, onestà e rispetto per i propri tempi è il primo passo per tornare a sé. E oggi, più che mai, questo serve.
Come affrontare l’innovazione evitando approcci inefficaci
Ogni processo di cambiamento porta con sé un rischio implicito, spesso sottovalutato: non il cambiamento in sé, ma il modo in cui viene gestito. Come sottolinea Gianluca Geremia, il Change Management nasce proprio per fornire strumenti e approcci concreti che aiutino manager e team ad affrontare l’evoluzione in modo sostenibile e produttivo.
Uno degli ostacoli più frequenti al cambiamento è l’illusione che esista una formula universale da applicare. In realtà, ogni contesto aziendale ha le sue peculiarità, e adottare metodologie non adatte può generare danni reali: spreco di risorse, demotivazione interna, perdita di tempo. Il primo passo, dunque, è scegliere il giusto approccio, capace di adattarsi ai bisogni specifici dell’organizzazione.
Change Management: una disciplina concreta
Il Change Management non è una filosofia astratta: è una disciplina operativa, fatta di strumenti, processi, istruzioni e metodologie per:
⮕ Riconoscere e comprendere il cambiamento.
⮕ Gestirne l’impatto sulle persone.
⮕Pianificare e programmare i primi passi con coerenza.
⮕Motivare, coinvolgere e gestire resistenze e crisi.
Il manager assume il ruolo di agente del cambiamento, capace di guidare, ispirare e facilitare, adottando comportamenti costruttivi e orientati al risultato.
Il metodo OKR: uno strumento efficace per guidare la trasformazione
Tra le tecniche più efficaci per gestire il cambiamento in modo organizzato, troviamo il metodo OKR – Objectives and Key Results. Utilizzato per definire obiettivi chiari e misurabili, questo approccio consente anche di coinvolgere le persone e allinearle alla direzione strategica, superando la logica del semplice “task management”.
Come funziona?
1. Obiettivi (Objectives)
Descrivono “cosa” vogliamo raggiungere. Devono essere chiari, motivanti, condivisi, in linea con la mission dell’azienda.
2. Risultati chiave (Key Results)
Misurano “come” raggiungeremo gli obiettivi. Sono traguardi intermedi, specifici, realistici e monitorabili, distribuiti su più livelli: individuale, di team e aziendale.
Il vero punto di forza degli OKR è la loro adattabilità: non esiste un solo modo giusto per implementarli. Ogni azienda può trovare il formato più adatto in base alla propria maturità, al settore e ai propri ritmi operativi.
Gestire il cambiamento con OKR: molto più di obiettivi
Change Management significa anche saper lavorare in profondità su due dimensioni spesso trascurate ma essenziali per il successo della trasformazione: le performance e la cultura aziendale. Nell’applicazione del metodo OKR – Objectives and Key Results, questi due aspetti assumono un ruolo centrale e devono essere gestiti con attenzione per garantire un cambiamento realmente efficace e sostenibile.
Un primo elemento riguarda la gestione continua delle performance. Superare il modello annuale tradizionale significa intervenire prima che le difficoltà diventino problemi strutturali e offrire supporto ai collaboratori nel momento in cui ne hanno realmente bisogno. Questo approccio si fonda su motivazioni intrinseche, come il senso di significato del lavoro svolto e le opportunità di crescita personale e professionale, piuttosto che su meri incentivi economici. Quando le persone percepiscono un legame autentico tra ciò che fanno e ciò che conta, le performance migliorano in modo naturale e duraturo.
Un secondo pilastro è rappresentato dalla cultura organizzativa. Elevare il livello di prestazione collettiva richiede un ambiente fondato su collaborazione e responsabilizzazione diffusa. In un contesto in cui gli OKR vengono condivisi a livello di team, è fondamentale che i risultati chiave siano assegnati con chiarezza ai singoli membri, così da alimentare il senso di responsabilità individuale all’interno di obiettivi comuni.
Utilizzare il metodo OKR in questo modo consente di generare un impatto più ampio: promuove trasparenza, rafforza la chiarezza degli obiettivi e stimola un costante orientamento al risultato, garantendo coerenza tra visione strategica e azione quotidiana.
Quando si parla di trasformazione digitale, si pensa spesso che tutto ruoti attorno all’introduzione di nuove tecnologie. Ma il cambiamento reale è molto più complesso, e coinvolge fattori culturali, organizzativi, relazionali. Ce lo racconta Andrea Menegotto, Partner Consultant in Oriens per le aree Innovazione e Digitalizzazione, Project Management e Product & Service Design.
Il cambiamento digitale: un percorso a ostacoli
Il Change Management, già impegnativo in condizioni “ordinarie”, si complica ulteriormente quando entrano in gioco gli strumenti digitali.
L’introduzione della tecnologia genera dinamiche nuove, che spesso si sommano a problematiche già presenti. Per affrontare con consapevolezza questo tipo di trasformazione, è necessario agire su più livelli contemporaneamente. Vediamoli uno per uno.
1. Focalizzazione e impegno nel tempo
All’inizio, tutti dicono di voler cambiare. Ma come sottolineava Kaplan:
“Tutti amano l’innovazione… finché non li riguarda.”
Nel tempo, entusiasmo e priorità possono affievolirsi. Si delegano attività critiche, si rimanda, si perde slancio. Il rischio? Delegittimare il progetto stesso, vanificando tempo e risorse. Mantenere il focus nel tempo è una delle sfide più importanti di ogni processo di innovazione.
2. Cultura aziendale, coinvolgimento delle persone e formazione
La tecnologia automatizzerà sempre più attività a basso valore aggiunto. Ma il vero differenziale competitivo sarà costituito da ciò che le persone possono generare: idee, pensiero critico, intuizioni.
Per questo, in ogni percorso di cambiamento, le persone devono essere:
⮕ Coinvolte attivamente;
⮕ Formate in modo continuativo;
⮕ Valorizzate nel loro contributo umano e relazionale.
Il capitale umano torna centrale, ancora più della tecnologia stessa.
3. Organizzazione e processi
Molte aziende sottovalutano l’impatto che la tecnologia può avere su:
⮕ Ruoli;
⮕ Flussi operativi;
⮕ Modalità di lavoro quotidiane.
Il rischio è introdurre strumenti senza ripensare l’organizzazione sottostante. Invece, è fondamentale gestire il cambiamento in modo graduale, trasparente, condiviso. La tecnologia non può sostituire il lavoro sulle persone e sui processi.
4. Cultura del dato, analytics e Business Intelligence
In un mondo sempre più data-driven, il dato diventa una risorsa strategica. Ma per sfruttarlo davvero servono tre ingredienti:
⮕ Cultura aziendale del dato;
⮕ Competenze adeguate per raccoglierlo, interpretarlo e strutturarlo ;
⮕ Tecnologie appropriate per trasformarlo in conoscenza.
Se anche uno solo di questi elementi manca, il valore del dato resta inespresso. Serve quindi un investimento graduale ma deciso su formazione e strumenti.
5. Centralità del cliente e integrazione fisico-digitale
Il paradigma si è capovolto. Fino a poco tempo fa, lo schema dominante era:
azienda → prodotto → cliente
Oggi invece, a guidare tutto è il cliente:
cliente → prodotto/servizio → azienda
Questo ribaltamento ha portato alla diffusione di approcci come:
⮕ Design Thinking;
⮕ Value Proposition Design;
⮕ Design Sprint.
Tutti strumenti progettuali che aiutano imprenditori e manager a ri-orientare la propria logica interna partendo dai bisogni reali del cliente.
6. Tecnologia
Paradossalmente, la tecnologia arriva per ultima in questo processo. Non perché sia poco importante, ma perché non è il punto di partenza. La soluzione tecnologica giusta si individua dopo aver compreso bene obiettivi, processi, persone e cultura. La tecnologia è uno strumento per innovare, non il fine ultimo. Solo così potrà davvero servire da abilitatore del cambiamento e non da sostituto o complicazione.
Dinamiche relazionali e obiettivi aziendali: come creare una cultura di appartenenza autentica
Le relazioni all’interno di un’organizzazione non sono un semplice contorno. Al contrario, incidono in modo profondo sulla capacità di un’impresa di raggiungere i propri obiettivi. Al centro di questa riflessione c’è un concetto tanto potente quanto poco valorizzato: quello di Cittadinanza Organizzativa, o Organizational Citizenship Behavior (OCB).
Cos’è la Cittadinanza Organizzativa?
Introdotto da Dennis Organ negli anni ‘90 (ma già discusso a partire dagli anni ‘70), l’OCB rappresenta l’insieme dei comportamenti spontanei e non retribuiti che favoriscono l’efficace funzionamento dell’organizzazione. Si tratta di atteggiamenti e azioni non imposte, non codificate, eppure fondamentali: piccoli grandi gesti di responsabilità, spirito di iniziativa, collaborazione e senso di appartenenza.
In altre parole, il “buon cittadino organizzativo” agisce per il bene dell’azienda anche quando non è obbligato a farlo. Lo fa perché crede nella squadra, nei valori, nella visione.
Le sei qualità del cittadino organizzativo
Ecco alcuni comportamenti che rivelano la presenza di una vera cultura di cittadinanza organizzativa:
- Fedeltà all’organizzazione, anche oltre l’interesse personale immediato;
- Sportività, cioè la capacità di affrontare sfide e difficoltà senza cadere nello scoraggiamento;
- Conformità spontanea alle regole, vissute non come imposizione ma come coerenza con i propri valori;
- Virtù civica, ovvero la volontà di partecipare attivamente alla vita dell’azienda anche nei momenti difficili;
- Iniziativa personale, la propensione a dare un contributo anche al di là del proprio ruolo formale;
- Autosviluppo, la spinta a migliorarsi costantemente per offrire il meglio al proprio team.
Si tratta di elementi non incentivati da premi economici, ma radicati in un profondo commitment affettivo: una passione simile a quella che un tifoso nutre per la propria squadra del cuore.
Come si costruisce una cultura di cittadinanza organizzativa?
Non è semplice. E non può essere ridotta a un sistema di premi o incentivi. Tuttavia, le aziende possono favorire queste dinamiche attraverso una serie di pratiche quotidiane, ispirandosi – perché no – al mondo dello sport.
Il parallelismo con la squadra e i tifosi
Come in una squadra vincente, anche in azienda è possibile:
⮕ Valorizzare i simboli e i rituali interni, creando un’identità condivisa;
⮕ Allineare i valori dichiarati con quelli vissuti, affinché siano realmente percepiti come autentici;
⮕ Celebrare i successi insieme, ma anche condividere e apprendere dagli insuccessi;
⮕ Promuovere l’ascolto e il feedback, con uno spirito costruttivo;
⮕ Comunicare in modo costante e trasparente, aggiornando tutti su obiettivi, progetti, casi di eccellenza;
⮕ Incoraggiare la crescita personale, mettendo a disposizione strumenti per lo sviluppo individuale;
⮕ Premiare l’iniziativa, trasformando gli errori in opportunità di apprendimento;
Coltivare un ambiente in cui le persone si sentano parte attiva di un progetto comune è una delle sfide più ambiziose per un’azienda. Quando ciascun collaboratore si sente non solo esecutore, ma anche sostenitore e promotore della visione aziendale, allora parlare di Cittadinanza Organizzativa non sarà più un concetto teorico, ma una pratica quotidiana. E sarà in quel momento che un team smetterà di essere un insieme di individui… per diventare davvero una squadra.
Riflessioni della prof.ssa Elena Albertini al convegno “Robotica e automazione: futuro presente” – ciclo Available Today
Il ciclo di incontri “Available Today”, ideato da Oriens in collaborazione con SMACT Competence Center, si è aperto lo scorso giugno 2024 con un evento significativo: “Robotica e automazione: futuro presente”, ospitato negli spazi di Le Village a Padova. Un’occasione per condividere soluzioni concrete e visioni di lungo periodo sull’introduzione di robotica, automazione e Intelligenza Artificiale nel mondo delle imprese.
A inaugurare il convegno è stata Elena Albertini, professoressa e coordinatrice del Centro Studi Oriens, con un intervento di ampio respiro teorico e valoriale, che ha posto al centro del dibattito due interrogativi fondamentali: quali limiti porre alla tecnologia? E come garantire che il progresso non comporti un impoverimento dell’intelligenza umana?
1. I limiti della tecnologia e il valore della responsabilità
Nel suo intervento introduttivo, la professoressa Albertini ha aperto una riflessione che affonda le radici nella filosofia e nell’etica applicata: “È giusto inventare solo perché si può?”
L’interrogativo mette in discussione un modello di sviluppo che da decenni si concentra sul come e cosa produrre per accrescere il fatturato, senza interrogarsi abbastanza sul perché si produca e con quali conseguenze.
“Ha senso – si chiede la relatrice – proseguire secondo una visione che ha profuso tutte le energie nel produrre senza domandarsi se ciò che si costruisce aiuta davvero l’uomo a vivere meglio o, al contrario, contribuisce alla distruzione dell’ecosistema?”
Il cuore della riflessione è la responsabilità del progresso tecnologico: ogni innovazione, se non accompagnata da una visione lungimirante e sostenibile, rischia di tradursi in un’accelerazione cieca, priva di senso collettivo.
2. Intelligenza artificiale e intelligenza umana: un equilibrio da coltivare
Il secondo grande tema affrontato riguarda un timore meno dichiarato ma sempre più rilevante: non tanto la sottomissione dell’uomo alla macchina, quanto l’impoverimento della sua stessa intelligenza. L’invito della professoressa è chiaro: se investiamo risorse e attenzione nel perfezionamento della tecnologia, dobbiamo fare lo stesso – se non di più – per affinare le competenze e le qualità dell’intelligenza umana.
“Non è la paura del robot che ci deve preoccupare – sottolinea – ma il rischio che ci si disabitui a pensare, riflettere, scegliere con profondità.”
Un progresso autentico, dunque, deve saper valorizzare le capacità cognitive, relazionali ed etiche delle persone. Solo in questo modo la tecnologia potrà essere uno strumento di supporto al benessere umano, non una minaccia alla sua autonomia.
3. Conclusione: osare, conoscere, umanizzare
Il discorso della professoressa Albertini si è concluso con un invito potente e ispirazionale:
“Il futuro dell’economia e del mondo è nelle mani di coloro che hanno il coraggio di andare oltre, di osare, di conoscere, ma ancor più è nelle mani di chi agisce per dare speranza e visione a un progresso sostenibile dal volto umano. Alla tecnica, il compito di aiutare questo progresso, non di scriverlo.”
Parole che sintetizzano l’ambizione del ciclo Available Today: non solo favorire l’adozione delle tecnologie emergenti, ma orientarle verso un futuro consapevole, umano e sostenibile.
Scarica l’intervento completo della prof.ssa Elena Albertini: Analisi Teoretica: Uomo e Robot https://www.oriens.consulting/media/analisi-teoretica-uomo-e-robot/
Lo dice chiaramente Fabrizio Benefazio, e non lascia spazio a compromessi: innovare non è una possibilità, è una responsabilità. In un mercato in continua trasformazione, aggrapparsi alla consuetudine è una scelta che espone le aziende a rischi concreti. Ecco perché non ci sono più giustificazioni.
Un episodio che fa riflettere
Tutto è nato da una semplice visita personale a un artigiano veneto. Un’azienda piccola, ma di qualità eccellente. Prodotti ben fatti, passione autentica. Tuttavia, il sito web sembrava rimasto fermo agli anni ’90: scarno, datato, quasi privo di contenuti. Quando ho fatto notare al titolare questa dissonanza tra qualità reale e percezione online, lui ha sorriso:
“Abbiamo la nostra clientela, ci conoscono. Siamo una piccola realtà, viviamo di passaparola.”
Una risposta diffusa, ma pericolosa. Perché oggi anche il passaparola ha nuove forme, e il web è una di queste. Se il tuo sito comunica poco o nulla, stai lasciando che siano altri a scrivere il tuo racconto.
Perché molte aziende rifiutano il cambiamento?
Dietro la riluttanza al cambiamento si nascondono paure legittime, ma non più giustificabili.
Oggi ogni settore è impattato dalla tecnologia, da nuovi canali di comunicazione e distribuzione, da modelli di consumo sempre più veloci e connessi.
Pensiamo a colossi come Blockbuster, Kodak o Nokia. Reputati invincibili, sono crollati proprio perché non hanno saputo innovare in tempo. Se in pochi clic posso acquistare una poltrona da un e-commerce tedesco, quanto può resistere un’azienda locale che si affida solo al cliente abituale?
Le 5 scuse più comuni
1. “Abbiamo sempre fatto così.”
La tradizione è un valore. Ma non può diventare un alibi per fermarsi. I nuovi strumenti di comunicazione possono rafforzare le relazioni esistenti e aprire nuove opportunità commerciali, senza compromettere l’identità dell’azienda.
2. “Non abbiamo le competenze.”
Le competenze si costruiscono. Innovare non significa solo adottare strumenti, ma formare persone. Le prime fasi possono essere accompagnate da professionisti esterni, ma il cambiamento si consolida solo trasferendo know-how e cultura all’interno dell’organizzazione.
3. “I clienti non si lamentano.”
La soddisfazione passata non garantisce la fedeltà futura. Molti clienti non si lamentano, ma cambiano comunque. Magari incuriositi da una promozione, o influenzati da una recensione. E poi ci sono quelli che non diventeranno mai tuoi clienti, perché non ti trovano o non si riconoscono nella tua proposta.
4. “Cambiare è rischioso.”
Anche non cambiare è rischioso. Forse di più. L’impresa, per definizione, comporta rischio, dinamicità, tensione al miglioramento. La buona notizia è che la tecnologia oggi aiuta a ridurre l’incertezza: processi digitalizzati, dati concreti, strumenti di analisi e controllo aumentano l’efficienza e limitano gli errori.
5. “Costa troppo.”
Oggi i costi della trasformazione digitale sono scesi drasticamente, grazie a soluzioni SaaS, cloud e strumenti modulari accessibili anche alle PMI. Ma soprattutto, non si tratta di un costo: è un investimento. I benefici? Mercati più ampi, efficienza operativa, maggiore competitività, decisioni basate su dati e riduzione del costo di acquisizione dei clienti.
Innovare oggi per esistere domani
Più si rimanda, più si rimane indietro.
Nel frattempo, i concorrenti crescono, imparano, si adattano. Essere competitivi non è una questione di dimensioni, ma di visione e prontezza. Il cliente di oggi sceglie in base a comodità, accessibilità e fiducia. E se può acquistare con pochi clic da un altro paese, non basterà più la vicinanza geografica a fare la differenza. La comunicazione aziendale non è solo una questione di storytelling o visibilità. È, prima di tutto, una responsabilità organizzativa. Per raccontare bene l’azienda al mercato, bisogna prima far sì che l’azienda stessa si comprenda e si coordini internamente.
La gestione del tempo in azienda non è solo un’esigenza operativa. È una leva strategica, relazionale ed emotiva, che incide sulla produttività quanto sul benessere delle persone. Eppure, se ne parla tanto e spesso male: consigli ovunque, tecniche da applicare, checklist pronte all’uso… ma perché il Time Management è davvero importante?
Gestire il tempo significa ridurre l’ansia, non solo ottimizzare l’agenda
Una buona pianificazione temporale non serve solo a rispettare le scadenze. Serve a creare un clima più sereno, meno affannato, dove le persone lavorano con più lucidità e meno stress.
“L’ansia – scrive David Allen nel suo libro Getting Things Done – nasce dalla mancanza di controllo e preparazione all’azione.”
Quando abbiamo troppe cose in sospeso, senza un piano chiaro, il tempo diventa un nemico.
La mancanza di organizzazione diventa emotiva, non solo operativa.
Il tempo come specchio di chi siamo
Saper gestire il proprio tempo significa assumersi la responsabilità delle proprie azioni e scelte.
Non basta applicare una tecnica: serve comprendere perché vogliamo cambiare. Le tecniche funzionano solo quando c’è prima una motivazione autentica. Ed è proprio questa motivazione che ci aiuta a modificare abitudini consolidate e, spesso, inconsapevoli.
Il primo passo: ritrovare il nostro perché
Ogni percorso verso una gestione efficace del tempo inizia da una domanda:
“Perché voglio organizzarmi meglio?”
Rispondere a questa domanda significa attivare il cambiamento vero. Solo allora potremo usare strumenti di pianificazione in modo coerente e sostenibile, raggiungendo quel “flow” di cui parla lo psicologo Mihaly Csikszentmihalyi: “Uno stato in cui la persona è completamente assorta in un’attività, il tempo vola e tutto scorre senza sforzo”.
Per essere produttivi, serve saper rinunciare
Paradossalmente, per migliorare la produttività serve rinunciare alla gratificazione immediata.
Serve scegliere di concentrare le energie su ciò che davvero conta, anche se questo significa lasciare andare attività in cui ci sentiamo bravi, ma che non portano valore strategico. Significa imparare a delegare, pianificare e focalizzarsi sulle azioni a lungo termine, quelle che oggi sembrano meno gratificanti, ma che domani faranno la differenza.
Le priorità rivelano chi siamo
Una delle domande più potenti la propone Stephen Covey:
“Qual è quella cosa che, se fatta con regolarità, potrebbe portare un grande miglioramento nella tua vita professionale e personale?”
È una domanda che svela le vere priorità personali, e quindi le prime azioni da proteggere nel nostro tempo quotidiano. Un esempio concreto? Un cliente, attraverso questa semplice riflessione, ha capito che doveva dedicarsi allo sviluppo strategico, delegando compiti operativi che amava ma che non erano più allineati ai suoi obiettivi evolutivi.
Il tempo come alleato
Gestire il tempo non significa incasellarsi in un’agenda rigida. Significa diventare consapevoli del proprio modo d’essere, capire cosa conta davvero, e scegliere ogni giorno dove dirigere attenzione, energia, risorse. Quando siamo noi a guidare il tempo – e non l’ambiente esterno – nasce una nuova sensazione di tranquillità, padronanza e libertà. Solo così possiamo davvero decidere la strada da percorrere, e costruire un sistema su misura per raggiungere la nostra destinazione, professionale e personale.
Un’esperienza di valore tra visione, dialogo e ricerca
150 imprenditori presenti, 12 relatori, 4 progetti di ricerca, 4 aree tematiche chiave. Sono questi i numeri che raccontano il successo del convegno “L’imprenditore del Futuro”, promosso dal Centro Studi Oriens l’8 giugno a Villa Arvedi.
Più dei numeri, però, è emersa un’evidenza profonda: il bisogno concreto di spazi di confronto autentico, in cui imprenditori possano ritrovarsi non solo per ascoltare, ma per riconoscersi e dialogare tra pari, condividendo dubbi, visioni e scelte quotidiane.
Un incontro nato per parlare davvero agli imprenditori
In un mondo che cambia rapidamente, l’identità stessa dell’imprenditore è oggetto di riflessione. E il Centro Studi Oriens, con il supporto di partner di alto profilo, ha raccolto questa esigenza dando vita a un convegno capace di offrire una narrazione corale e concreta della figura dell’imprenditore del domani.Quasi 150 imprenditori hanno scelto di dedicarsi quattro ore piene di stimoli, ascolto e ispirazione. Un vero e proprio salotto allargato, moderato con maestria da Paola Saluzzi, che ha saputo guidare gli interventi con uno stile sobrio, elegante e incisivo.
Ulteriori stimoli sono arrivati dai workshop costruiti secondo il metodo del Future Thinking e promossi da Amploom, che hanno permesso di esplorare scenari prospettici in chiave creativa e partecipata. Infine, a dare una dimensione più narrativa e autentica al progetto, sono state le interviste in profondità condotte dalla professoressa Elena Albertini a sette imprenditori attivi in settori diversi, selezionati per la loro capacità di incarnare valori considerati oggi fondamentali per un fare impresa consapevole e responsabile.
I temi al centro del confronto
L’evento ha visto alternarsi sul palco dodici imprenditori, ciascuno portatore di esperienze professionali differenti ma accomunati da una visione condivisa e da un approccio orientato all’evoluzione del proprio ruolo. Le loro testimonianze hanno generato un confronto ricco e dinamico, costruito attorno a quattro direttrici oggi centrali per ogni impresa che desidera mantenere la propria rilevanza nel tempo. Il dibattito ha toccato temi cruciali come l’innovazione tecnologica, la sostenibilità sia ambientale che sociale, la relazione tra impresa e talenti e la più ampia ridefinizione dell’identità imprenditoriale, sempre più chiamata a rinnovarsi in un contesto instabile e ad alta velocità di cambiamento.
Questa riflessione corale è il risultato di un percorso di ricerca multidisciplinare avviato dal Centro Studi Oriens durante il biennio 2021–2022. Il lavoro ha preso forma grazie al contributo teorico e scientifico del Dipartimento di Management dell’Università di Verona, coordinato dal professor Fabio Cassia, che ha fornito le basi interpretative per leggere le trasformazioni in atto. A completare il quadro si è aggiunta un’analisi approfondita condotta attraverso la metodologia PDA – Personal Development Analysis, curata da Mauro Brunello, che ha restituito una lettura dettagliata dei profili imprenditoriali, con particolare attenzione alle caratteristiche personali e alle competenze manageriali emergenti.
Una dimensione creativa e proiettata al futuro è emersa dai workshop sviluppati secondo la logica del Future Thinking, realizzati con il supporto di Amploom, i quali hanno stimolato una riflessione partecipativa basata sull’esplorazione di scenari possibili e sull’anticipazione strategica. A chiudere il cerchio, la voce diretta delle imprese è stata raccolta in una serie di interviste condotte dalla professoressa Elena Albertini, che ha dialogato in profondità con sette imprenditori provenienti da contesti differenti, capaci di rappresentare con autenticità quei valori considerati oggi imprescindibili per un’impresa consapevole, sostenibile e orientata al domani.
Il profilo dell’imprenditore del futuro
Dal confronto sono emersi tratti distintivi che delineano con chiarezza la figura dell’imprenditore del futuro: un profilo complesso, capace di adattarsi, di innovare e di farsi carico delle proprie responsabilità. Si tratta di una leadership poliedrica, animata da coraggio e apertura al cambiamento, che integra la spinta verso la modernizzazione con una profonda consapevolezza del proprio impatto sociale e ambientale.
Questo nuovo imprenditore si distingue per la capacità di creare linguaggi inediti e di costruire relazioni autentiche con i collaboratori, investendo in una comunicazione che non sia solo funzionale ma anche generativa. Interpreta la tecnologia come alleato, uno strumento al servizio dell’uomo e non un suo sostituto, mantenendo salda la centralità delle decisioni umane nei processi aziendali. Si impegna a diffondere una cultura della sostenibilità, dove l’attenzione all’ambiente e al territorio diventa parte integrante del proprio modello di sviluppo. Infine, riconosce nella condivisione dei valori e degli obiettivi un fattore decisivo per il successo, consapevole che la prosperità dell’impresa è strettamente legata al benessere del contesto in cui opera.
Un’esperienza da continuare a condividere
Il convegno “L’imprenditore del Futuro” non è stato solo un evento, ma un momento di consapevolezza collettiva: un’occasione per restituire valore umano e strategico al ruolo di chi guida le imprese.
Gli atti completi del convegno, insieme a tutti i materiali audio e video, sono disponibili alla pagina dedicata: Vai alla pagina ufficiale
Il percorso per entrare in sintonia con chi ha il compito di raccontare la tua realtà.
Le riflessioni di Giovanni De Bei, Partner Consultant in Oriens
In molte piccole e medie imprese, si verifica un disallineamento silenzioso ma profondo: quello tra la comunicazione esterna dell’azienda e il reale valore della sua offerta. È un tema scomodo, ma necessario da affrontare, come sottolinea Giovanni De Bei, Partner Consultant di Oriens, che invita a riconsiderare le dinamiche interne che influenzano il modo in cui l’impresa si racconta al mercato.
Conoscere il prodotto non basta: serve comprenderne il valore
Nel mondo delle PMI è frequente trovare una comunicazione disconnessa dal valore reale che un prodotto o servizio può offrire. Il problema non sta (solo) nella forma o nella qualità estetica del contenuto, ma nella sua capacità di generare senso per chi lo riceve.
“Non basta conoscere cosa fa un prodotto – spiega De Bei – ma bisogna comprendere a fondo perché ha valore per il target a cui è destinato.” L’incongruenza emerge soprattutto in contesti dove il comunicatore – che sia un marketing manager, un content creator o un’agenzia esterna – non è anche fruitore del prodotto. Quando manca l’esperienza diretta, viene meno la profondità del messaggio.
Comunicazione e distanza tecnica: quando il prodotto è complesso
Alcuni settori sono particolarmente esposti a questo problema. Pensiamo a chi produce componenti tecnici, come i microchip per il settore automotive. Tutti comprendiamo i vantaggi di un’auto, ma pochissimi sanno valutare le differenze tra un microchip e un altro.
Eppure, per un buyer che lavora in un’azienda automobilistica, quella differenza è cruciale. Se chi comunica non ha accesso a questa conoscenza, o non è messo nelle condizioni di acquisirla, la comunicazione perde potenza e rilevanza.
L’ingrediente mancante? La passione per ciò che si comunica
Un’altra criticità riguarda la mancanza di coinvolgimento emotivo. Chi comunica – soprattutto se esterno all’azienda – spesso padroneggia il canale ma non ha una reale passione o comprensione del prodotto. Questo accade perché nella selezione di risorse o collaboratori per il marketing, molte aziende privilegiano la competenza tecnica sugli strumenti rispetto alla sintonia con il settore e con la mission aziendale.
Il risultato? Una comunicazione disallineata, inefficace, che può perfino danneggiare la percezione esterna. Meglio non comunicare affatto, piuttosto che lanciare messaggi che non aiutano l’organizzazione commerciale.
Prima di investire in comunicazione, serve sistemare l’organizzazione
Oggi abbiamo a disposizione dati preziosi provenienti da social, sito web, strumenti di analisi e insight digitali. Tuttavia, questi strumenti restituiscono solo una parte della verità. Il problema, spesso, è l’assenza di osmosi interna, di sincronismo tra chi produce valore e chi lo racconta. È qui che entra in gioco il vero nodo: la comunicazione efficace parte dall’organizzazione interna. Dai ruoli, dalle competenze, dai processi. Serve costruire ponti tra reparti e persone, affinché i contenuti rispecchino davvero ciò che l’azienda è e fa.
Da dove partire? Quattro domande chiave
Per riallineare comunicazione e valore trasmesso, servono risposte chiare a quattro domande fondamentali:
- Cosa deve comunicare il vertice aziendale?
- Quali informazioni deve trasferire la Ricerca & Sviluppo?
- Che competenze servono al team Marketing?
- Cosa devono raccogliere e trasmettere i commerciali dal campo?
Lavorare su questi quattro ambiti significa rendere ogni funzione capace di generare input utili alla comunicazione, oltre che ricevere feedback e indicazioni strategiche. È un processo che parte dalla mappatura dei ruoli e delle competenze attuali (As-Is) e si proietta verso un modello target (To-Be), con programmi dedicati su:
⮕ Persone e formazione.
⮕Organizzazione interna.
⮕ Strumenti e canali.
⮕ Metriche e indicatori di progresso.
La comunicazione aziendale non è solo una questione di storytelling o visibilità. È, prima di tutto, una responsabilità organizzativa. Per raccontare bene l’azienda al mercato, bisogna prima far sì che l’azienda stessa si comprenda e si coordini internamente. Solo allora, ogni parola pubblicata sarà un investimento e non una dispersione.
In un contesto in cui le aziende sono chiamate a reagire con prontezza e visione ai cambiamenti del mercato, l’innovazione di processo rappresenta un pilastro imprescindibile per costruire un vantaggio competitivo sostenibile. Non si tratta solo di intervenire quando sorgono problemi, ma di alimentare costantemente un sistema organizzativo agile, pronto ad adattarsi e ad evolversi.
L’innovazione di processo per la crescita di aziende e persone
Molte aziende iniziano a ragionare sull’organizzazione solo quando le difficoltà diventano insormontabili. Alcune tra le affermazioni più comuni che raccolgo nelle PMI sono:
“Dovrei migliorare i processi, ma non c’è mai il tempo.”
“Ogni progetto è un’eccezione: la standardizzazione non è possibile.”
“Servirebbe un software per automatizzare ciò che oggi assorbe troppe risorse.”
“Le persone fanno tutto, non abbiamo ruoli definiti.”
“Stiamo perdendo know-how: alcune figure chiave sono prossime alla pensione.”
“Non so chi inserire per garantire la crescita e la continuità aziendale.”
Queste frasi raccontano aziende che reagiscono all’urgenza invece di pianificare l’innovazione in modo proattivo.
Re-engineering dei processi: un investimento sul futuro
Oggi più che mai – complice l’impatto delle nuove tecnologie e dell’intelligenza artificiale – le imprese devono affrontare ambienti altamente dinamici, dove le informazioni diventano risorse strategiche da gestire con rapidità. In questo scenario, il re-engineering dei processi non è più un intervento “tampone”, ma uno strumento di evoluzione costante.
L’innovazione dei processi deve essere vista come una leva per migliorare le performance, favorire l’adozione di tecnologie abilitanti e accompagnare la crescita delle persone. Non solo nei momenti di crisi, ma anche nei periodi di consolidamento e successo.
Opportunità nascoste dietro al cambiamento
Applicare un approccio strutturato all’innovazione di processo permette di generare benefici che vanno ben oltre la semplice efficienza operativa. I vantaggi possono essere suddivisi in due aree principali:
1. Ottimizzazione dei processi interni
→ Eliminazione di attività a basso valore aggiunto;
→ Creazione di nuovi processi strategici che rafforzano la competitività;
→ Automazione e Digital Transformation come acceleratori operativi.
2. Crescita delle persone
→ Assegnazione di nuove responsabilità coerenti con la trasformazione in atto;
→ Digitalizzazione di compiti ripetitivi, liberando tempo per attività più strategiche;
→ Valorizzazione dei talenti interni con percorsi di leadership distribuita:
→ Supporto al passaggio generazionale tramite percorsi guidati;
→ Inserimento di nuove figure capaci di integrare competenze e processi innovativi;
→ Coinvolgimento attivo del team, trasformando le risorse in protagonisti del cambiamento.
Il valore del co-working tra consulenti e team aziendale
Il successo di ogni percorso di innovazione nasce dal coinvolgimento delle persone. Il co-working tra il team interno e il consulente esterno permette di coniugare competenza tecnica e conoscenza diretta del contesto aziendale.
Da un lato ci sono le risorse che vivono il day-by-day aziendale, dall’altro analisti e specialisti portano visione, metodo e strumenti di trasformazione. È proprio dall’incontro di questi due sguardi che nascono le soluzioni più efficaci e sostenibili. Ogni processo di innovazione parte con la condivisione di una visione. Per questo, prima di parlare di software o flussi operativi, è importante:
→ Spiegare il “perché” del cambiamento, condividendo motivazioni e obiettivi;
→ Favorire il confronto e la cultura della domanda, per stimolare creatività e apertura;
→ Diffondere la consapevolezza che il cambiamento è un processo continuo;
→ Trasformare la mentalità del “riparare” nella cultura dell’“evolvere”.
Innovare i processi è molto più che una revisione dei flussi operativi: è una scelta strategica per far crescere l’azienda e le persone che la abitano. Affrontarla con metodo, visione e coinvolgimento può trasformare un’organizzazione da resiliente a realmente protagonista del proprio mercato.