La crisi attuale sta imponendo alla logica umana una serie di riflessioni, del cui impatto devastante sulla visione del mondo fin qui elaborata, pochi sembrano essere coscienti. Una fra queste il rapporto fra l’azione umana e la sostenibilità del sistema naturale ben espressa dalle parole di Papa Francesco: “pensavamo di essere sani in un mondo malato”.
Se allora viviamo un momento che sta sovvertendo regole ed economie, quello di cui dobbiamo essere consapevoli è che non sarà possibile un ritorno al passato come se nulla fosse successo.
Questo a dire che non potremo riavviare il sistema-mondo, utilizzando le stesse categorie interpretative sulle quali avevamo fondato il nostro agire sociale, politico ed economico.
Si è creato nel divenire della storia una frattura così netta che si impone a tutti i livelli un ripensamento radicale del paradigma del nostro concetto di cosmo e della modalità con la quale abbiamo messo in rapporto la produzione con l’ambiente.
Ma soprattutto impone di riscrivere cosa noi intendiamo per cambiamento.
Che tutto cambi è una verità vecchia di più di duemila anni risalente a Eraclito il quale in un suo celeberrimo frammento scrisse: ”non ci si immerge due volte nello stesso fiume” a dire che tutto diviene e muta.
Ed è questo paradigma, così come è stato radicato nella storia, che deve essere sovvertito.
Infatti, se non ci si può immergere per due volte nella stessa acqua del fiume è altrettanto innegabile che per due millenni non ci siamo preoccupati più di tanto se tutto cambiava, perché in realtà sempre nell’acqua che conoscevamo ci immergevamo e sempre alle stesse rive ci aggrappavamo per uscire e asciugarci sulla terraferma.
Essendo il mutamento un qualcosa che riguardava la superficie e non la sostanza.
In altre parole, sapevamo che tutto muta ma nello stesso tempo eravamo sicuri che nella sostanza nulla cambiava davvero: noi eravamo i padroni del mondo e tutto dipendeva da noi.
Nuove sfide
Oggi siamo gli spettatori di una rivoluzione copernicana che ci determina a riscrivere questo paradigma con tutte le conseguenze anche economiche che comporta perché non possiamo più cambiare agendo sulla manifestazione dei fenomeni economici, ma dobbiamo cambiarli nella loro struttura portante.
Quello su cui dobbiamo confrontarci è, allora, la necessità di rivoluzionare il senso del termine cambiamento perché per interpretare il presente e costruire un futuro sostenibile noi dobbiamo pensare ad un’altra acqua nella quale immergersi ma soprattutto ad altre rive all’interno delle quali ordinare il flusso delle acque perché non esondino, distruggendo il terreno circostante.
Ci costringe a ripensare il nostro modo di vivere noi stessi, l’economia, la politica perché non siamo più i padroni del mondo ma i custodi di un ordine precostituito dal cui rispetto dipende la nostra stessa sopravvivenza.
Quali sono, allora, gli argini che dobbiamo costruire affinché immergersi nelle acque del divenire non diventi occasione di annegamento e di distruzione dell’habitat nel quale il fiume scorre e di cui noi siamo abitatori?
La prima cosa da fare è partire dalla consapevolezza che risulta fallace illusione il tentativo di cambiare soltanto il modo di immergersi nelle acque, lasciando inalterata la linea degli argini.
La seconda cosa da fare è pensare ad un radicale rovesciamento lessicale e semantico perché non c’è più quel fiume nel quale ci immergevamo confidando su saldi argini, ma c’è un nuovo fiume che attende la costruzione di nuovi argini.
Questa è la sfida che attende il mondo della politica, della cultura e dell’economia.
“Per avere successo bisogna mantenere la concentrazione su ciò che conta”.
Le aziende hanno ben appreso che possono costruire il proprio futuro cambiando.
Cosa deve fare un’organizzazione per cambiare nel modo giusto? Su cosa si deve concentrare e quali metodi sono più utili da adottare? Come cambia, oggi, il modo di cambiare?
Cercheremo di fornire alcuni spunti di riflessione per stimolare la discussione su questi punti. Ma prima di provare a rispondere a queste domande dobbiamo partire dall’inizio raccontando cosa significa cambiamento, quali sono le variabili in gioco che lo caratterizzano e quali sono le forze che lo possono limitare.
Cambiamento indica la transizione per un’organizzazione, da un assetto corrente ad un futuro assetto desiderato. Per governare questo fenomeno è necessario assumere un approccio strutturato che coinvolga individui, gruppi e organizzazioni nel passaggio dall’attuale al futuro assetto.
Cos’è il cambiamento e perché avviene?
Per rispondere facciamo riferimento agli studi di Richard Beckhard e David Gleicher che portarono a sviluppare l’Equazione del Cambiamento (conosciuta anche come Formula di Gleicher):
Cambiamento = ∑ (Insoddisfazione x Visione x Primi Passi) > Status Quo
Il Cambiamento avviene se la sommatoria di tre fattori (Insoddisfazione, Visione e Primi Passi) risultano essere maggiori dello status quo (Resistenza).
Quest’equazione rappresenta una regola universale applicabile ad ogni situazione e campo di vita; essa esprime, in modo matematico e razionale, il processo che accade interiormente ad un individuo, quando deve prendere una decisione importante che si presuppone possa cambiare lo stato attuale; individua e distingue con precisione le forze che contribuiscono allo stato d’animo di chi vive queste situazioni.
Gleicher con la sua Equazione del Cambiamento esprime un concetto fondamentale: il cambiamento è realizzabile soltanto se il prodotto delle forze che producono il cambiamento è superiore alla resistenza che vi si oppone. Possiamo affermare che si riesce a cambiare soltanto se si è consci dei costi/benefici indotti dal cambiamento e se si è propensi a sostenere il cambiamento con l’adeguata motivazione e il giusto supporto sia dal punto di vista umano sia professionale.
Cosa può fare un’azienda per superare la resistenza al cambiamento?
Cambiare non è mai facile, né a livello dei singoli né a livello collettivo. Molti progetti di cambiamento organizzativo in azienda falliscono per una serie di concause: insufficiente convinzione della Direzione, sopraggiunte gravi difficoltà competitive, limiti strutturali del progetto, insufficienti risorse e tempo a disposizione, scarsa motivazione e inadeguatezza dei soggetti coinvolti, resistenze insuperabili da parte di taluni collaboratori ‘chiave’.
Quasi tutte le persone percepiscono il cambiamento come una perdita di controllo sulle loro attività abituali, sul loro ruolo in azienda, sul reddito, sulle abitudini di vita e di lavoro e si sentono “minacciate” e tendono a porre resistenza.
La resistenza può essere generata da debolezze culturali, insicurezze psicologiche o incertezze di ruolo negli individui singoli, da reazioni collettive in certi gruppi o da situazioni trasversali che possono generare anche ‘strane e inedite alleanze’. Naturalmente, non sempre si tratta di “vera e consapevole resistenza”, ma spesso si tratta prevalentemente di differenti livelli di sensibilità, competenze e motivazioni. In generale la resistenza al cambiamento può essere: passiva (disinteresse verso i nuovi obiettivi) o attiva (opposizione sorda o esplicita, sino alla leadership negativa). Oppure può manifestarsi in diverse modalità: rifiuto, rinvio, indecisione, mancate applicazioni per eccesso di analisi, regressione.
Per questi motivi le organizzazioni devono motivare gli individui e stimolarli ad assumere un atteggiamento positivo e a sconfiggere la paura del cambiamento, caratteristica innata dell’essere umano che è per sua natura orientato a conservare quanto ha raggiunto attraverso l’esperienza. Il Change Management aiuta molto su quest’aspetto e di fatto rappresenta la “cura preventiva” per lo sviluppo aziendale: perché permette all’azienda di capire e focalizzare bene la situazione critica e le relative cause che richiedono il cambiamento; di impostare un progetto equilibrato e rispettoso dei limiti e delle risorse aziendali; di programmare e sviluppare tutti i passaggi del processo di cambiamento; di definire un piano strategico-operativo in un documento scritto, dettagliando obiettivi, tempi, mezzi e persone da coinvolgere e responsabilizzare con ruoli e compiti ben definiti; di monitorare l’andamento del cambiamento ricorrendo a correzioni in presenza di scostamenti e di consolidare il cambiamento e trasformarlo in opportunità.
Come gestiamo il cambiamento?
John Doerr scrisse che “Le idee sono facili. La messa in pratica è tutto” ed è questo il punto cruciale del problema: mettere in pratica il cambiamento, renderlo concreto, pratico, misurabile e veloce è la vera sfida.
Oggi restano ancora fondamentali alcuni paradigmi che sono alla base della gestione del cambiamento e che costituiscono ancora le basi di un buon processo di change management come: progettare il cambiamento organizzativo, utilizzare strumenti e metodi efficaci e attinenti al proprio modello di business, definire obiettivi e tempistiche per realizzare il cambiamento.
Ma per cambiare nel giusto modo che oggi i tempi richiedono, un’organizzazione dovrebbero porre maggior attenzione su questi aspetti:
– Innovazione programmata, intesa come processo di gestione del cambiamento orientato alla crescita dell’azienda, dove l’innovazione può assumere diverse forme ma è studiata in modo tale da rendere la sua applicazione sostenibile per l’azienda;
– Focalizzazione e impegno sulle priorità. Focalizzarsi sugli obiettivi veramente importanti è fondamentale. Bisogna poter rispondere alle seguenti domande: quali sono le nostre priorità principali per il prossimo periodo? Le persone dove devono concentrare i loro sforzi? Stiamo lavorando tutti verso un obiettivo comune? Bisogna avere il coraggio di scegliere tra quello che è veramente importante, fare importanti azioni di scrematura perché troppi obiettivi portano a distrazione e a spreco di risorse e tempo;
– Ricercare un nuovo concetto di leadership: il management deve agire in modo “trasformazionale”, discutendo e sfidando il pensiero tradizionale, dando l’esempio di comportamenti nuovi e desiderabili, rendendo realizzabile nel tempo ciò che all’inizio del cammino sembrava irraggiungibile. Una visione innovativa e fuori dagli schemi, in ambito aziendale, può spesso contribuire alla risoluzione di problemi e all’ottenimento di vantaggi commerciali, basati proprio su di una nuova visione delle cose che supera logiche desuete e sorpassate o che semplicmente in questi momenti non sono più percorribili;
– Non essere schiavi della tecnologia ma conseguire un giusto bilanciamento tra componente tecnologica/digitale e organizzazione;
– Allineamento verticale: ci deve essere allineamento tra obiettivi e organizzazione in modo che tutti lavorino verso il conseguimento degli stessi obiettivi;
– Adottare un modello flessibile e veloce che permetta di ritarare i propri obiettivi qualora il contesto di mercato o le circostanze lo richiedano e fare in modo che l’organizzazione li recepisca e reagisca velocemente. Questo è fondamentale in un mercato, come quello attuale, dove reattività e prontezza di riflessi possono fare la differenza.
Come spesso accade, anche qui, la risposta non è univoca, non c’è una singola “medicina” che risolva subito il problema, ma ci sono più “prescrizioni” da dover seguire e che devono poi essere ben dosate insieme per conseguire il raggiungimento dell’obiettivo prefissato di cambiamento.
Pertanto, la “ricetta vincente” che potrà determinare il giusto modo di approcciare al cambiamento, in questo contesto, è composta da un insieme di aspetti da conseguire:
– Allineare obiettivi e organizzazione;
– Condividere gli obiettivi in modo trasparente a tutti i livelli;
– Avere la possibilità di misurare il cambiamento;
– Ottenere un miglior coordinamento tra le funzioni;
– Abbattere i compartimenti stagni dei reparti collegando i team con obiettivi condivisi orizzontalmente;
– Incentivare i dipendenti dimostrando come i loro obiettivi siano in relazione sia con la Vision della proprietà/top management sia con le priorità dell’azienda;
– Monitorare in modo continuo i progressi in un arco temporale breve e programmato;
– Alimentare la cultura del cambiamento.
Come possiamo racchiudere tutti questi elementi e questi aspetti in un processo efficace di gestione del cambiamento?
Serve una metodologia di definizione degli obiettivi e di monitoraggio dei progressi, che sia in grado di allineare e coinvolgere tutte le persone che operano in un’azienda, in modo che gli obiettivi di business siano soddisfatti a tutti i livelli.
Come fare in modo che durante il processo di cambiamento l’azienda resti concentrata su quello che è veramente importante?
Serve, di fatto, un metodo che permetta ad un’organizzazione di rimanere concentrata su quello che è veramente importante, programmando la propria crescita.
Su questi aspetti ci viene in aiuto il metodo proposto da Doerr “Rivoluzione OKR” che diventa un utile approccio di change management e un fondamentale strumento per la gestione della crescita aziendale.
John Doerr nel suo libro “Rivoluzione OKR” usa la seguente definizione:
“Gli OKR sono una metodologia di management che contribuisce a far sì che gli sforzi di tutto l’organico dell’azienda siano focalizzati sugli stessi elementi importanti. Un OBIETTIVO (objective, O), è semplicemente COSA deve essere raggiunto, né più né meno, deve essere concreto, orientato all’azione e motivante. I RISULTATI CHIAVE (key results, KR) sono un banco di prova e tengono sotto osservazione COME arriviamo all’obiettivo, sono specifici e limitati nel tempo e soprattutto sono misurabili e verificabili”. (Fonte: Doerr, John. Rivoluzione OKR – Edizioni LSWR)
L’OKR (Obiettivi e Risultati Chiave) è un metodo che può essere utilizzato dalle aziende per riorganizzare in maniera semplice e veloce l’intera vita del business. Questo metodo di lavoro, infatti, è un importante strumento per allineare gli obiettivi e i risultati da raggiungere, ad ogni livello dell’organizzazione, ma anche per accrescere il coinvolgimento di ogni individuo nel processo di cambiamento aziendale.
Quali sono in concreto i benefici che si possono conseguire con questa metodologia?
Individuazione efficace degli obiettivi. Grazie alla sua particolare organizzazione del lavoro, questo metodo consente di mantenere sempre il focus sull’obiettivo finale, poiché, stabilisce una griglia di risultati chiave da raggiungere che concorrono tutti allo stesso obiettivo. Garantisce libertà di azione, poiché non ci sono schemi rigidi da seguire, ma tutti gli sforzi sono sempre puntati in un’unica direzione e ogni azione deve restare all’interno degli OKR.
Misurazione e allineamento. In base ai risultati ottenuti si può capire se si sta lavorando al meglio per il raggiungimento dell’obiettivo o se occorre correggere il tiro.
Maggiore collaborazione e coinvolgimento. Creare gli OKR è un lavoro di squadra, che fa sentire ogni individuo coinvolto all’interno del processo e, al tempo stesso, responsabile per il raggiungimento degli obiettivi, individuali e di business.
Delegare il lavoro. Delegare è la chiave per il successo di un progetto soprattutto se è ambizioso e se vede il coinvolgimento di un team ampio. Delegare non è sempre facile, e questo metodo consente di facilitare questo processo.
Focalizzazione sugli obiettivi chiave. Lavorando singolarmente su piccoli obiettivi, suddivisi su un breve periodo di tempo e revisionabili regolarmente, è possibile verificare in ogni momento che le singole azioni intraprese siano in linea sia con i key results sia con gli obiettivi più generali che ci si sono prefissati e, se necessario, correggere tempestivamente la strategia. In questo modo si ottiene un più efficace coinvolgimento dei singoli individui e maggiori possibilità di raggiungimento degli obiettivi.
Maggiore trasparenza. Gli obiettivi, i risultati da ottenere per raggiungere gli obiettivi e la loro misurazione devono essere visibili a chiunque all’interno dell’organizzazione, in modo da lavorare tutti, nella stessa direzione, per raggiungere uno scopo condiviso.
Come è nata la Rivoluzione OKR?
Questa teoria, illustrata da Doerr, era stata ideata da Andy Grove. Quest’ultimo fu un brillante manager che lavorò per molti anni alla società Intel, fin dal suo avvio, venne assunto come terzo dipendente. Qui rivestì diversi ruoli: da General Manager a CEO, fino ad esserne il Presidente dal 1979 al 2004. John Doerr invece è un manager, un investitore e venture capitalist, che ha avuto modo di lavorare all’Intel, per diverso tempo a fianco di Grove e fu qui che venne folgorato dall’approccio metodologico di Andy. Nel tempo ha poi perfezionato questo metodo, portandolo in molte realtà aziendali di grande successo, tra cui Google, fin dai primissimi tempi dell’azienda di Mountain View. Questo metodo fu talmente apprezzato da diventare un’abitudine consolidata di pianificazione della crescita aziendale di Google, tuttora ancora molto utilizzato.
Il metodo degli OKR nasce in un periodo in cui il management e la cultura aziendale si stavano già orientando verso un nuovo approccio per una gestione organizzativa efficiente, basata sul principio secondo cui dalla condivisione degli obiettivi si ottengono performance migliori. Stabilire obiettivi comuni e misurare i risultati, condividendoli è il principio alla base del Management by Objectives (MBO), di Peter Drucker.
Di fatto il metodo OKR può essere considerato una variante e un evoluzione degli MBO, però ci sono molto elementi che differenziano le due metodologie: in primo luogo sono differenti i contenuti (perché con OKR oltre a che cosa si voleva raggiungere veniva indicato anche come raggiungerlo), differiscono anche gli archi temporali di applicazione (il trimestre contro l’anno), è diversa la natura (obiettivi pubblici e trasparenti contro obiettivi privati e chiusi), mutano le modalità di definizione (da bottom up a top down), sono divergenti anche le finalità (OKR non sono legati ai compensi mentre lo sono per la teoria degli MBO) e la propensione al rischio (aggressiva contro un approccio avverso al rischio).
Le basi del metodo OKR secondo il Dottor Grove sono le seguenti: “Pochi obiettivi estremamente ben scelti – ha scritto Grove – mandano un messaggio chiaro su ciò a cui diciamo ‘sì’ e ciò a cui diciamo ‘no’. Definisci gli obiettivi dal basso verso l’alto. Per favorire il coinvolgimento, team e individui devono essere incoraggiati a creare all’incirca la metà dei loro stessi OKR, consultandosi con i manager. Quando tutti gli obiettivi vengono imposti dall’alto, si mina la motivazione. Rimani flessibile. Se il clima è mutato e un obiettivo non appare più pratico o rilevante, i risultati chiave possono essere modificati o addirittura eliminati durante il ciclo. Uno strumento, non un’arma. Il sistema OKR, continua a scrivere Grove, “serve a regolare il ritmo di una persona, a dargli un cronometro in mano in modo che possa misurare la sua prestazione” (Doerr, John. Rivoluzione OKR (Italian Edition) Edizioni LSWR).
Il principale contributo di Doerr è stato poi completare la metodologia di Grove ponendo l’enfasi su alcuni aspetti essenziali per l’efficacia del metodo:
– Focalizzazione e impegno sulle priorità. Un sistema efficace di definizione degli obiettivi inizia con un pensiero disciplinato in cima, con i leader che investono tempo ed energie nella scelta di quello che conta. Snellire un elenco di obiettivi è sempre difficile ma ne vale la pena. Gli OKR non sono né una lista dei desideri alla rinfusa né la somma delle attività quotidiane di un team. Sono un insieme di traguardi definiti in modo molto rigoroso, che meritano particolare attenzione e che spingono le persone ad andare avanti. Insieme alla focalizzazione, l’impegno è un elemento fondamentale perché nell’implementare degli OKR, i leader devono impegnarsi pubblicamente a ottenere i loro obiettivi e rimanere saldi nella loro dedizione;
– Allineare e connettere per il lavoro di squadra (condivisione trasparente degli obiettivi). In un sistema OKR, l’ultimo dei dipendenti può vedere gli obiettivi di tutti, su fino al CEO. La trasparenza alimenta la collaborazione, il lavoro migliora e si approfondiscono e addirittura si trasformano i rapporti di lavoro. Nelle organizzazioni più grandi capita spesso di trovare più persone che, senza saperlo, stanno lavorando alla stessa cosa. Liberando la visuale sugli obiettivi di tutti, gli OKR mettono in luce gli sforzi ridondanti e fanno risparmiare tempo e denaro. In questo modo l’azienda si allinea perché nel passaggio dalla pianificazione all’esecuzione, i manager e tutto l’organico collegano le loro attività quotidiane alla Vision dell’organizzazione. Gli OKR sono il veicolo d’elezione per l’allineamento verticale. Un sistema OKR ottimale dà a tutti la libertà di fissare almeno alcuni dei propri obiettivi, e soprattutto dei propri risultati chiave, in questo modo le persone sono indotte a superare i propri limiti, a porsi traguardi più ambiziosi. Gli OKR più potenti normalmente hanno origine da intuizioni nate lontano dai piani alti e come ha osservato Andy Grove, “Quelli che stanno in trincea di solito entrano presto in contatto con i cambiamenti che stanno per arrivare” (John Doerr “Rivoluzione OKR” – Edizioni LSWR). Gli OKR più potenti, quelli che infondono più energia, spesso hanno origine dai collaboratori in prima linea. Le buone idee non sono vincolate alla gerarchia;
– Monitorare e responsabilizzare (responsabilizzazione che non giudica). Un pregio sottovalutato degli OKR è che possono essere monitorati e poi rivisti o adattati, a seconda di quel che richiedono le circostanze. A differenza dei tradizionali obiettivi di business, congelati, gli OKR sono organismi viventi, che respirano. Dalle ricerche risulta che la misurazione dell’andamento può essere un incentivo migliore del riconoscimento pubblico, dei bonus monetari o addirittura del raggiungimento dell’obiettivo stesso.
I giorni in cui le persone fanno progressi sono i giorni in cui si sentono più motivate e coinvolte. Il semplice atto di mettere per iscritto un obiettivo aumenta le probabilità che lo si raggiunga. Le probabilità sono ancora migliori se si tiene sotto controllo l’andamento mentre si condivide l’obiettivo con i colleghi, due caratteristiche che sono parte integrante degli OKR. Gli OKR non scadono al completamento del lavoro. Come in ogni sistema basato sui dati, si può ottenere un grandissimo valore dalla valutazione e dall’analisi finali. Nelle riunioni, individuali e di team, questi riepiloghi sono costituiti da tre parti: misurazione oggettiva, autovalutazione soggettiva e riflessione;
– Puntare all’incredibile: gli OKR ci motivano ad eccellere, facendo di più di quello che pensavamo possibile, mettendo alla prova i propri limiti e concedendoci la libertà di fallire. Per le aziende che vogliono vivere a lungo e prosperare, puntare a nuove vette è obbligatorio. Darsi obiettivi prudenziali intralcia l’innovazione. E l’innovazione è come l’ossigeno. Non si può vivere dove non c’è. Fissare traguardi specifici impegnativi è anche un mezzo per aumentare l’interesse per i propri compiti e per aiutare le persone a scoprire gli aspetti gratificanti di un’attività.
Vediamo un’applicazione pratica del metodo degli OKR immaginato per un’ipotetica squadra di football americano, tratto dal libro di John Doerr “Rivoluzione OKR”. Nelle tabelle qui a fianco si vede come possono essere focalizzati e trasparenti gli obiettivi per ogni livello dell’organizzazione, in modo allineato e misurabile, sia per il GM, che per il primo allenatore, sia per l’allenatore della difesa oppure per il direttore marketing.
Nell’esempio il General Manager ha come obiettivo di fare soldi per la proprietà, e ha come risultati chiave vincere il superbowl e riempire lo stadio al 90% nelle partite in casa. A sua volta i suoi due diretti collaboratori hanno come obiettivo principale per l’allenatore capo vincere il superbowl e per Vicepresidente del marketing riempire il 90% dello stadio durante le partite in casa. Qui si evidenzia come un risultato chiave per un superiore (GM) diventi l’obiettivo per il suo diretto collaboratore (come il primo allenatore e il Vicepresidente del Marketing) e come poi questo si innesca a sua volta per i loro diretti collaboratori.
Cambiamento, strategia, pianificazione e controllo sono concetti diventati progressivamente sempre più fluidi e dinamici nelle organizzazioni di ogni ambito e misura. Sta davvero cambiando il paradigma con cui guardare ai dati e ai KPI aziendali!
Misurare un risultato DOPO che questo è stato conseguito non è più sufficiente a governare in maniera efficace un’impresa in un contesto turbolento e in continua evoluzione come quello attuale.
Ecco allora il primo step evolutivo realizzato dal management moderno (anche se in gran parte ancora da realizzare): introdurre i principi del monitoraggio real-time delle performance aziendali per misurare l’andamento MENTRE la performance stessa si realizza e quindi la possibilità di correggere la traiettoria (sia a livello operativo che strategico) quanto più possibile in diretta.
Solo una piccola percentuale di manager illuminati ha però già intrapreso il percorso verso un futuro davvero data driven dove l’analisi del dato aggregato, dei big data e l’utilizzo di modelli previsionali avanzati permetterà di “vedere” i risultati futuri PRIMA che essi si realizzino e di “anticipare” le mosse strategiche sul mercato e all’interno dell’organizzazione.
I processi di Business intelligence
Questo cambio di paradigma è il terreno in cui si innestano i processi di Business Intelligence, intesi come processi evolutivi interni all’organizzazione aziendale che agiscono a livello di strategia, competenze, tecnologie e modelli organizzativi di supporto.
La Business Intelligence esiste da tempo, almeno 40 anni includendo data warehousing e reporting. Negli ultimi anni, però, si è assistito ad una notevole crescita dell’offerta di strumenti di BI e la ragione, a mio modo di vedere, è essenzialmente la sempre maggiore necessità di rendere più efficienti ed efficaci le aziende in un contesto economico talvolta precario e caratterizzato da sempre maggiore concorrenza, anche sleale. La BI, infatti, aiuta a capire il più possibile tempestivamente qual è la situazione reale in cui versa l’azienda e a prendere decisioni basate su dati di fatto, non su sensazioni. Per fare questo, nei sistemi di BI vengono rappresentati e monitorati i processi aziendali attraverso la definizione di una serie di KPI (Key Performance Indicator). In questo, le nuove tecnologie (Web in primis) hanno aiutato a rendere sempre più facile accedere alle informazioni messe a disposizione dalla BI.
Cambiare i processi aziendali significa inevitabilmente mettere mano anche al sistema di BI che li monitora ma, per esperienza, questo aspetto viene spesso sottovalutato. Il risultato è che si crea un disservizio che rischia, nei casi più gravi, di minare il senso stesso dell’esistenza di una BI in azienda perché intacca, o quantomeno scalfisce, la fiducia utente-sistema, visto che l’informazione che a questi arriva risulterà parziale, se non completamente sbagliata. La BI, invece, dovrebbe affiancare il cambiamento, e non subirlo e reagire per sistemare le cose. Nella pratica, questo significa coinvolgere chi si occupa di gestire i dati in azienda (responsabile CED o della BI) nel cambiamento dei processi. Solo così si possono prevedere e ridurre i costi di adeguamento della BI, che si sommano a quelli legati al piano di azioni che implementa in azienda il cambiamento.
Fin qui, quanto scritto può valere per molte aziende; ma quelle dove la BI può portare i maggiori benefici e fare da perno di un più ampio processo di cambiamento sono, quasi paradossalmente, quelle caratterizzate da un livello di alfabetizzazione informatica scarsa. Il punto è che la BI non è un programma predefinito che installi e, dopo una breve configurazione, funziona ed offre un servizio. Questo è solo il punto di partenza; da qui si inizia a ragionare assieme (cliente e fornitore) per individuare le esigenze informative da indirizzare, su come renderle disponibili e, importantissimo, come leggerle. Questo è anche spesso il momento in cui il cliente si accorge di non conoscere, in realtà, ogni aspetto del funzionamento della propria azienda ed è costretto a ragionare ed inizia un percorso che porta a scoprire molte inefficienze nei processi esistenti, soprattutto dovute ad eccezioni (spesso eccezioni di eccezioni) frutto di prassi consolidate che nessuno ha mai messo in discussione. Alla domanda “Perché fate questa cosa”, la risposta è sovente “Si è sempre fatto così”.
Insomma, i nodi vengono al pettine e da qui può nascere una forte e consapevole esigenza di cambiamento interno. E questo è una costante lungo tutto il ciclo di vita di un sistema di Business Intelligence.
Elaborare questo tipo di approccio nell’ambito di una realistica attività di Change Management determina alcuni assiomi da rispettare ma fra tutti uno è fondamentale: il coinvolgimento.
Per questo non basta rivolgersi alla tecnologia, nel determinare il contesto competitivo e nel differenziarsi in modo vincente, conterà una logica più complessa, fatta di story–telling, rapporti sociali, abitudini culturali, connessioni reali con corretti target di riferimento e di tendenza. Da qui alle prossime righe cercheremo di suggerire una soluzione all’intersezione “new-channel” e “new-target” e vedremo quali sono i passaggi fondamentali per un cambiamento verso una nuova centralità dello store.
Centralità del Retail
Il mondo del retail assume una sua centralità nel nostro contesto economico per una serie non per forza evidente di motivi. Il Made in Italy, la manifattura dei beni buoni (food), belli (fashion-arredo), complessi (meccanica di precisione, macchine utensili), necessita del settore terziario, ma in particolare del Retail, per potersi mantenere competitiva e avere un’adeguata visibilità. I motivi sono molteplici, per capirli dobbiamo tenere conto che è necessario:
– supportare la produzione del valore, dal concepimento del prodotto alla sua comunicazione; – gestire il “punto vendita” oltre che per la “vendita”, appunto, anche come luogo di comunicazione e di esperienza vera e propria; – riproporre lo “store”, stravolto dalla contaminazione dello shopping online e offline, come “palcoscenico” del mix dinamico di bisogni razionali e aspettative emotive del Cliente; – collegare la produzione agli utilizzatori.
Neutralità del “canale”
In questo tema si inserisce quello della “neutralità”, argomento che va ampiamente considerato quando ci poniamo di fronte ad iniziative di cambiamento verso il mondo retail. La fornitura di esperienze di shopping nitide e tangibili, online e offline, diventerà sempre più uno strumento chiave, per migliorare e differenziare la proposta di valore del prodotto, del marchio e del servizio percepito. Nel Punto Vendita fisico potremo giustificare prezzi più elevati rispetto l’online, solo per effetto di un servizio di qualità superiore, di una reale “brand experience”, della trasmissione di principi visibilmente innovativi; per potersi davvero differenziare, però, dobbiamo tornare alla questione centrale del coinvolgimento e dello story–telling. Il perché di questo spunto è insito nel target dinamico che ci troviamo ad affrontare.
L’evoluzione dello shopping: target
Il principale target di riferimento per le attività di business e di shopping, destinate ad operare e svilupparsi nei prossimi decenni è, come ormai certo, quello dei Millennials, i “Digital Native”, le generazioni nate tra la metà degli anni ‘80 e la fine degli anni ’90 (1986 – 1999). I Millennians in Italia sono circa 9 milioni ed abbiamo a che fare con una generazione molto affine alle tecniche di comunicazione. Sono digitali, globali, ma molto interessati al mondo local e, soprattutto, iperconnessi. Il 97% di loro ha almeno un profilo personale su un social network: escludendo WhatsApp, che rimane la piattaforma di messaggistica più utilizzata, Facebook è ancora fondamentale, seguito da Instagram e Twitter. Come muovere un’esperienza di cambiamento verso questo nuovo “target” è un’attività complessa, ma il tempo di oggi ci consegna idee e tecnologie per poterla gestire. Del resto, la stessa strategia e sensibilità nel cogliere l’attenzione dei Millennials, va replicata verso altri segmenti di Clienti, che hanno scoperto pregi e difetti del “Retail online”. Come sempre, dopo crisi economiche e sociali, i valori tipici di una categoria Clienti diventano trasversali a molte altre categorie. I tempi che viviamo sono un altro fattore tanto imprescindibile quanto mutevole. Recentemente, ad esempio, abbiamo avuto una rivalutazione del termine “salute” (la salute innanzitutto proprio come da proverbio), seguita da felicità, tempo libero, libertà e, infine, la possibilità di sicurezza economica grazie alla carriera lavorativa. Aggiungere alle categorie target le nuove keywords del momento, è un lavoro importante ma, non bastasse, dobbiamo inoltre fare attenzione alle contaminazioni ed ai trascinamenti nei gusti. Infatti, non sono da sottovalutare anche alcune caratteristiche tipiche dei Millennials che si riflettono nelle abitudini di tutti i giorni: l’attenzione all’ambiente, la mobilità, l’apertura ed il confronto con altre culture. Queste variabili divengono trasversali all’interno della segmentazione dei Clienti e delle loro nuove e vecchie esigenze. Bisogni razionali e aspettative emotive, si sovrappongono e si completano.
I Millennials come “browser”
Volendo disegnare una mappa del Customer Target e volendo usare il “Target 1 Millennians” come riferimento, nel “motore di ricerca” sul web i termini suggeriti sarebbero: reattivo, trend influencer, dinamico, duttile, versatile, economico. Nessuna campagna promo pubblicitaria è più potente di un “endorsement” di questo tipo, inteso come approvazione e appoggio. Per questo motivo, un’attività di sviluppo. in questo senso generalmente richiede il loro rispetto, l’ascolto delle loro opinioni, meglio se anche con il loro engagement. Ecco perché, da questa simulazione “browser” traiamo una lezione sui 3 nuovi step del retail che riassumiamo in: connect, engage, inspire.
Quando si parla di “change management” nelle aziende italiane, in particolare nella riorganizzazione dei processi, spesso si pensa a modelli organizzativi nuovi, che stravolgono la struttura aziendale e applicano metodologie codificate e strumenti inventati o applicati da parte di aziende eccellenti. Se alle parole “change management” si aggiunge la parola “Lean”, il pensiero corre subito al Giappone, in particolare a Toyota, e al fatto che l’azienda giapponese sia stata il “faro” gestionale degli ultimi 15-20 anni.
In realtà Womack, Jones e Roos (professori del M.I.T.) nel loro libro “La macchina che ha cambiato il mondo”, già dagli anni 90 avevano codificato le metodologie applicate in Toyota e coniato il termine “Lean Production”, intendendo con ciò il sistema di produzione che veniva applicato in Giappone proprio da Toyota, e che aveva reso l’azienda giapponese il leader del settore automotive (come dimostrato dai risultati di bilancio in termini di EBITDA). Dagli anni ’90 ad oggi il tema è stato approfondito e le metodologie sono state applicate in numerose aziende, al punto che nel 2020, chi volesse approfondire la tematica, avrebbe a disposizione un’ampia scelta di testi e scritti. Eppure, in molti casi, questi progetti non sempre sono stati esempi di eccellenza nella trasformazione dei processi e le aziende: dopo una prima fase di miglioramento, sono ritornate ai vecchi modelli organizzativi.
Viene da chiedersi: perché se è dimostrato che il modello Lean funziona (Toyota ne è la dimostrazione) e le metodologie applicate sono efficaci, i risultati ottenuti non sono sempre in linea con le aspettative?
La risposta, probabilmente, sottintende il doversi prima porre un’altra domanda: perché in Toyota hanno aperto le porte agli studiosi del MIT (leggasi “su mandato di G.M.”) senza opporre troppe eccezioni? E quindi, quale è la vera essenza del sistema Lean?
Chi avesse avuto modo di frequentare il Giappone e le fabbriche del gruppo Toyota in particolare, potrebbe rimanere colpito nel constatare che le parole “Lean” o “TPS” (Toyota Production System) sono per lo più sconosciute al personale che opera in azienda. Nessuno conosce la parola Lean che li identifica, eppure lavorano nell’azienda che è stata studiata come modello organizzativo. Come è possibile ciò?
Aiuta, forse, la risposta alla nostra seconda domanda: non esiste un modello codificato di TPS in Toyota. Gli studiosi del MIT hanno osservato il quotidiano aziendale, ricodificando quello che avevano visto applicato: l’organizzazione di quell’azienda è totalmente insita nel suo stesso DNA ed è un sistema così radicato nella cultura aziendale, a tutti i livelli, che non è possibile scindere l’azienda dal suo modello organizzativo. Toyota è diventata un riferimento perché (per necessità) ha stravolto i paradigmi dell’organizzazione aziendale occidentale fin dal dopoguerra. Giorno dopo giorno, attività per attività, persona per persona, sono stati cambiati i paradigmi dell’organizzazione tradizionale e della cultura aziendale. Il modello della produzione di massa (elevati volumi, orientamento alla produzione, suddivisione del lavoro e specializzazione degli operatori, automazione rigida, grossi investimenti di capitale) non poteva essere applicato nel Giappone del dopoguerra, caratterizzato da drastica carenza di materie prime, gravato dai costi della guerra, ma bisognoso di far ripartire il proprio sistema produttivo. L’Ing. Capo Taichii Ohono comprese che, per sopravvivere e competere con i grandi gruppi automobilisti occidentali, doveva cambiare l’essenza della cultura aziendale e ci riuscì nel corso dei decenni, ispirato dalla lotta agli sprechi e dal miglioramento continuo (KAIZEN).
Introdusse e portò a livelli estremi questi due concetti, spostando il paradigma dell’orientamento alla produzione in orientamento al cliente, con una lotta senza tregua ai MUDA (parola giapponese che si traduce in “spreco”). L’Ing. Ohono aveva terreno fertile per questa sua visione, proprio in ragione dei vincoli e della condizione “disperata” dell’industria giapponese del dopoguerra. Il lavoro proseguì giorno dopo giorno (si potrebbe dire con la costanza giapponese), coinvolgendo le risorse aziendali a tutti i livelli, responsabilizzando il personale, modificando l’approccio Top Down (dall’alto verso il basso delle direttive aziendali) del modello occidentale, in approccio Bottom Up, con suggerimenti e idee che arrivano da chi vive il Gemba (il “posto di lavoro”, assimilabile – forse impropriamente – con la fabbrica, la produzione, i reparti). La visione delle risorse aziendali è quindi passata da “lavoratori comandati per lo svolgimento di un compito” ad una visione di “gruppo facente parte dell’azienda”. Le persone sono quindi diventate il cuore pulsante dell’azienda, le loro idee e intuizioni sono diventati lo spunto per il miglioramento delle attività, al punto che venivano (e vengono tutt’oggi) incentivate a trovare soluzioni da proporre all’azienda. Tutti i suggerimenti venivano valutati e, ove ritenuti validi, adottati ed estesi a tutta la realtà aziendale. In tutti i processi aziendali il “fattore umano” veniva valorizzato, nella consapevolezza che la somma di tanti piccoli miglioramenti portava a grandi risultati. L’orientamento al cliente e la lotta agli sprechi iniziarono dal mondo della produzione, ma presto si estesero a tutta la realtà aziendale. Tutto il management si orientò alla valorizzazione delle persone, al coinvolgimento, alla condivisione delle idee, al rendere i “dipendenti” parte integrata dell’azienda. L’Ing. Ohono iniziò quindi un lento processo, che, giorno dopo giorno, problema dopo problema e soluzione dopo soluzione, per decenni, cambiò la cultura aziendale! Per capire quanto questo cambio di approccio sia stato “straordinario” (nel senso di “fuori dal comune”), si pensi che questo cambiamento culturale, che comporta la massima valorizzazione del fattore umano, avvenne in Giappone, l’unico Stato al mondo in cui ancor oggi è presente la figura di un Imperatore, e i cui abitanti sono sudditi!
Ed ecco che possiamo rispondere alla domanda della premessa (perché Toyota aprì le porte agli studiosi del MIT?): la consapevolezza dell’importanza del fattore umano spinse Toyota ad aprire le porte alla concorrenza, quasi sottintendendo le parole “studiateci e copiate i nostri metodi di lavoro. Provate anche ad applicarli nelle vostre aziende, ma non riuscirete a farli funzionare finché non saranno parte stessa della cultura aziendale alla quale siamo arrivati dopo decenni di attività”. Da qui, probabilmente, la consapevolezza che per cambiare la cultura aziendale (e quindi volgarmente la “testa delle persone”) occorre accettare, fin dai livelli più alti, il cambio di paradigma che Toyota ha avuto nel dopoguerra. Un processo lento, che deve diventare un vivere quotidiano dell’azienda.
A posteriori potremmo dire che nella sfortuna della condizione giapponese del dopoguerra vi è stata la fortuna di Toyota: non poteva competere con il modello occidentale ad armi pari e quindi il “change management” ha trovato terreno fertile su cui attecchire. Le realtà occidentali, che seppur guardando con buon occhio al modello giapponese non si trovano in un contesto di “disperazione” (quale quello giapponese del dopoguerra), trovarono e trovano ancor oggi molte più difficoltà ad accettare questo approccio, che, per alcuni versi, comporta un salto nel vuoto. Chi ha il coraggio di modificare qualcosa che (seppur con dei limiti) funziona e ha portato a crescere le nostre aziende, per un modello organizzativo che cambia i paradigmi organizzativi in maniera così drastica? Ed ecco che possiamo forse comprendere il perché, a seguito dell’introduzione di progetti di cambiamento “Lean” nelle realtà occidentali (ed in particolare nelle aziende italiane), non sempre i risultati rimangono nel tempo: spesso i progetti di cambiamento sono limitati ad un progetto pilota, in cui si modifica l’organizzazione di alcuni reparti, a livello locale, senza però accettare un vero cambio della cultura aziendale. Si applicano alcune metodologie giapponesi e per farle “digerire” al personale le si formalizza in procedure scritte, in manuali. Spesso sono i consulenti che modificano i processi aziendali, adottando buone prassi viste e copiate da altri progetti, senza che queste diventino davvero patrimonio dell’azienda. I dipendenti aziendali (così chiamati volutamente) si trovano a fare i “compiti per casa”, senza davvero crederci ed essere coinvolti nei progetti se non come uditori e “manovalanza operativa”. Si cambiano le procedure con approccio top down (con il consulente che dice come organizzare le cose in maniera diversa), ma non si chiede all’operatore “quali sono i problemi che vivi nel quotidiano?” e “tu che idee hai per migliorare?”. Quando lo si fa, spesso le risposte sono: “sapessi quante volte ho detto che questo era un problema, ma non sono mai stato ascoltato”. Ecco allora che nel momento in cui il progetto pilota termina e il promotore del cambiamento (il consulente) esce dalla realtà aziendale, ciò che rimane sono processi nuovi non allineati alla cultura aziendale. E tutto torna piano piano alla situazione precedente. Nelle realtà occidentali il modello Toyota spesso non funziona perché mancano i presupposti di base: non si tratta di applicare metodologie, ma di cambiare l’approccio dell’azienda, iniziando dal Management. A ben guardare, i progetti che consolidano i risultati nel tempo sono quelli ispirati da un forte commitment direzionale, trasferito a tutta la struttura e valorizzando la stessa fino ai livelli gerarchicamente più bassi. Il tutto ispirato a due dei principi di Tahici Ohono: orientamento al cliente e lotta agli sprechi.
Dicevamo che in Toyota “Lean” o “TPS” sono parole pressoché sconosciute al personale, perché l’organizzazione aziendale non è ricondotta a procedure scritte in manuali chiusi nei cassetti della Qualità, ma fa parte del vivere quotidiano dell’azienda. Le riunioni kaizen sono parte dell’attività degli operatori di produzione, tutti i giorni; l’analisi delle cause di fermo impianto sono quotidiane e l’individuazione delle soluzioni parte sempre dagli operatori che governano quell’impianto. In caso di difettosità viene bloccata tutta la linea di produzione, si analizza la causa, la si risolve e si riprende la produzione. L’azienda esige che gli operatori suggeriscano soluzioni di miglioramento (nella consapevolezza che chi opera quotidianamente è il primo a riconoscere le opportunità di miglioramento), e li premia (anche economicamente) per le soluzioni adottate. Ove estendibili, le soluzioni kaizen vengono tempestivamente diffuse alle situazioni azienda
li similari, per ottenere il massimo beneficio. Il tutto in una realtà aziendale che, seppur senza formalizzare queste dinamiche, le applica quotidianamente, perché sono parte stessa del DNA aziendale. Se potessimo guardare i manuali organizzativi dei giapponesi non troveremmo una procedura codificata che disciplina le riunioni kaizen (quando si fanno, come si organizzano, cosa comportano, ecc): per gli operatori sono parte del lavoro quotidiano, che si svolge ad ogni fine turno! È la normalità dell’azienda, non eventi spot organizzati in condizioni speciali (quali un progetto di riorganizzazione). Sono gli stessi operatori a gestirle e ad organizzarle. Tutto il personale opera in una routine aziendale, che fa parte del DNA stesso dell’azienda.
Per questo il gruppo dirigente delle aziende occidentali (siano essi i top manager aziendali delle grosse aziende o l’imprenditore delle aziende più piccole), e tra queste quelle italiane, dovrebbe porsi una domanda prima di intraprendere un progetto di cambiamento dei processi aziendali in ottica Lean: siamo davvero pronti a cambiare i paradigmi aziendali e ad accettare un cambiamento radicale della cultura aziendale? La risposta, che ognuno conosce per la propria realtà, dovrebbe accendere una lampadina di riflessione sui risultati attesi al termine del processo di trasformazione dei processi aziendali.
Quando parliamo di Change Management in un’ottica di evoluzione digitale, la gestione del cambiamento appare ancora più complessa perché assieme agli abituali ostacoli e resistenze si aggiungono quelli derivanti dall’introduzione della tecnologia.
In linea generale un percorso di trasformazione digitale porta con sé la necessità di gestire il cambiamento sotto diversi aspetti:
– Focalizzazione e impegno nel tempo; – Cultura aziendale; – Formazione e coinvolgimento delle persone; – Organizzazione e processi; – Data, analytics e BI; – Centralità del cliente; – Integrazione tra fisico e digitale; – Tecnologia.
Pensare di evolvere e quindi gestire il cambiamento, senza analizzare tutti questi aspetti cruciali, è l’errore in cui molto spesso si cade. Anche società di consulenza globali e aziende multinazionali falliscono nel loro percorso di trasformazione digitale perché trascurano uno o più di questi aspetti.
Sull’ordine di importanza e sulla criticità di alcuni elementi possiamo discutere, ma per esperienza il primo e l’ultimo degli aspetti indicati devono stare esattamente dove sono.
Impegno e focalizzazione nel perseguire l’obiettivo del cambiamento derivante dalla digitalizzazione è, probabilmente, l’elemento più critico e delicato. La tecnologia invece, è sì un elemento abilitante e decisivo, ma non così determinante. Attraverso un’analisi preliminare ben condotta, l’individuazione della soluzione tecnologica viene di conseguenza e a livello di tecnologia, oggi, c’è solo l’imbarazzo della scelta.
Un dato per tutti: nel 2011 esistevano al mondo circa 150 piattaforme di digital marketing, nel 2019 il numero di piattaforme disponibili sul mercato è salito ad oltre 7.000! Non si vuole certo sminuire l’importanza della tecnologia, sappiamo bene cosa significa sbagliare questo tipo di scelta; tuttavia, credo sia giusto darle il posto che merita: la tecnologia è uno strumento, non è né il fine, né l’obiettivo.
Quando effettuiamo le interviste alle singole persone presso i nostri clienti risulta che generalmente tutti amano l’innovazione, tutti sono favorevoli al cambiamento, tutti sono disponibili a collaborare per migliorare. Ma è veramente così? Possiamo invece purtroppo confermare quello che diceva Kaplan: “Tutti amano l’innovazione fino a quando non li riguarda!”
Il primo degli otto punti indicati fa riferimento esattamente a questo: se veramente credi nel percorso di trasformazione digitale che stai iniziando, devi essere il primo a metterti in discussione, devi dare l’esempio ai tuoi dipendenti o sottoposti, impegnarti a fondo. Dopo qualche settimana o mese di entusiasmo, non bisogna delegare agli altri le attività che si ritengono noiose o di poco valore come i test o i confronti interni. Va sempre dato motivo ai propri collaboratori di pensare che il loro capo è il primo a credere in ciò che dice. Sembra un approccio motivazionale, ma in realtà accade spesso che con l’andare del tempo si perda il focus sul progetto e si comincino a delegare attività, delegittimando il progetto stesso.
Cultura, persone e formazione.
Sono sempre stati elementi che hanno fatto la differenza nelle aziende ma mai come oggi risultano strategici per affrontare qualsiasi tipo di cambiamento, a maggior ragione se accompagnato da strumenti di innovazione digitale.
Diciamocelo francamente, anche i nostri nonni ci dicevano che non vale la pena piantare un seme nel deserto. Pensare di affrontare un cambiamento senza preparare il terreno rischia di inficiare il risultato finale e di mancare il raggiungimento del risultato. Non tanto perché un progetto di questo tipo, calato dall’alto non potrà mai funzionare, ma perché le persone sono la ricchezza più grande che c’è all’interno di un’azienda.
In un mondo dove la tecnologia andrà prima o poi a svolgere tutte le attività a basso valore aggiunto attraverso l’automazione, la vera ricchezza sarà il pensiero, le idee, le persone.
Organizzazione e processi.
Capita molto spesso che imprenditori e manager sentano il bisogno di introdurre dei cambiamenti tecnologici per rimanere competitivi, tuttavia la quasi totalità delle volte non c’è consapevolezza di come il digitale impatti sull’organizzazione, sui processi e sul modo di lavorare delle persone.
Non accade di rado che in un progetto di trasformazione digitale, malgrado ci sia grande euforia e disponibilità, a mano a mano che procede comincino a nascere opposizioni e resistenze in tutte le aree funzionali dell’azienda (vendite, produzione, amministrazione, ecc.). Questo accade quando, per ovvi motivi, si rivedono i processi e l’organizzazione, quando si incide sui “modi di fare” delle persone.
Questo cambiamento, indotto dalla tecnologia, è inevitabile: il digitale ha le sue logiche, i suoi ritmi e le sue standardizzazioni. È normale questa resistenza, lo sappiamo, ma questo aspetto va gestito molto bene attraverso il coinvolgimento delle persone ed una graduale evoluzione.
Data, analytics e BI.
Questo aspetto coniuga inevitabilmente tre elementi: la cultura aziendale, le competenze e la tecnologia. Il dato e quindi l’informazione sono divenuti oggi una risorsa chiave, se non la più importante, per ottenere un vantaggio competitivo. Creare una cultura del dato in azienda, trovare le persone con le competenze idonee, non solo a gestire e strutturare il dato ma anche ad interpretarlo, integrare la giusta tecnologia, sono attività che non si improvvisano.
Se questi elementi non sono presenti nell’impresa, non è pensabile di introdurli dall’oggi al domani; il rischio è quello di investire soldi e tempo e non raggiungere poi i risultati attesi. Introdurre la cultura del dato in azienda e trovare formare le persone sulle skill necessarie, è un lavoro che richiede prima di tutto consapevolezza e poi tanta formazione e affiancamento.
Non investire oggi sul dato e sugli strumenti di analisi e di business intelligence, rischia di mettere in pericolo anche le realtà più affermate e consolidate del mercato.
Centralità del cliente e omnicanalità.
Fino ad un paio di decenni fa lo schema logico era il seguente, cioè era l’azienda (o l’imprenditore) che pensava al prodotto, lo realizzava e poi lo immetteva nel mercato:
azienda > prodotto > cliente
Oggi, in un mondo globalizzato dove la concorrenza è totale e l’offerta di prodotti e servizi elevata, questa logica è entrata in crisi, anzi è stata capovolta! Accade quindi che i prodotti che le imprese pensano o sperimentano, molte volte non diano i risultati sperati o alla peggio falliscano. Oggi il focus è posto sul cliente, sui suoi bisogni, le sue difficoltà, le sue esigenze: solo capendo quali sono questi desideri non ancora soddisfatti le aziende hanno opportunità di crescita. Oggi lo schema logico è divenuto questo:
cliente > prodotto e servizio > azienda
In un tempo in cui l’offerta del mercato era ridotta e le esigenze erano tante, era tutto sommato “semplice” pensare ad un nuovo prodotto o ad un nuovo servizio, molto spesso si vendeva pure senza problemi. Oggi non è più così, oggi tutto è più complesso e tutto è diventato più complicato anche a causa della velocità di evoluzione della tecnologia che ha iniziato ad integrare il mondo fisico con quello digitale e virtuale.
Ecco perché sono nate in questi ultimi anni metodologie di strutturazione del pensiero e del lavoro in team che aiutano imprenditori e manager a capovolgere il tradizionale modo di pensare e a mettere il cliente al centro. Mi riferisco a metodologie come il Design Thinking, la Value Proposition Design, il Design Sprint e molte altre.
Il cliente dell’era moderna è nativo digitale e le prime risposte ai suoi bisogni le cerca inevitabilmente attraverso il digitale e la tecnologia. Non è un caso che oltre la metà dei consumatori finali oggi ricerchi online prima di effettuare un acquisto o addirittura compari nel punto vendita i prezzi che vede sullo smartphone.
Nel mondo B2B poi questa esigenza di ricerca e verifica online arriva anche a punte dell’70%. Esiste una sempre maggiore ibridazione tra il mondo offline e il mondo online: oggi la questione non è DOVE comprano i clienti ma COME comprano.
Riappropriatevi dei clienti esistenti. Men che meno sul piano internazionale trovare nuovi clienti non è l’unico modo per far crescere il vostro business.
Molte volte, i clienti che già avete sono la vostra migliore possibilità di aumentare le vendite, e gli studi hanno rilevato che il miglioramento della fidelizzazione dei clienti migliora anche il valore di un’azienda. Forse, in questo momento difficile il vostro cliente cerca un consolidato fornitore in grado di capire la sua probabile involuzione?
Chiedi referenze
Fatevi referenziare, il mondo è grande e le difficoltà non hanno ovunque lo stesso peso. Un modo per trovare nuovi clienti è quello di chiedere ai vostri attuali clienti di referenziarvi. Loro sono già il vostro mercato target, il che significa che le persone nel loro ambiente sociale o lavorativo saranno probabilmente anche il vostro mercato target. Questo li rende un forte punto di accesso a nuovi clienti. Superare una crisi è più facile se si esercita sul mercato globale il peso di una esperienza globale.
Contieni i costi
Questa crisi ha aumentato i costi a livello internazionale. Muoversi nel panorama più vasto è diventato più oneroso. Se aumentare i profitti è la chiave per far crescere il vostro business, questo inserimento va fatto con un’attenzione totale alla componente di costo. Alcuni mercati possono solo per questo rivelarsi sorprendentemente più remunerativi. Quindi, mentre cercate il modo di crescere, prestate molta attenzione ai costi associati alla gestione della vostra attività e all’ottenimento dei vostri prodotti o servizi per i clienti. Verificare o cambiare internamente le logiche di analisi dei costi dei singoli mercati non è banale ma è necessario.
Estendi il tuo raggio d’azione
Nuovi mercati e nuovi impegni, un cambiamento che può pesare ma dovreste considerare di rivolgervi ad un nuovo target: identificate altri gruppi che potrebbero utilizzare il vostro prodotto in modo simile al vostro target iniziale. Una volta identificato un nuovo mercato, verificate la sua profondità del tempo. Andare oltre la crisi.
Conquista un mercato di nicchia
I mercati di nicchia sono i più redditizi? A livello internazionale non è sempre vero ma l’idea di superare il momento aggiungendo nuovi servizi al vostro panel e far crescere il vostro business concentrandovi su un’unica nicchia è molto allettante. Questo vi dà l’opportunità di diventare “un pesce grosso in un piccolo stagno”. Visto come si è mosso il mondo dopo questa emergenza per fare questo va cambiato internamente il paradigma di “controllo” del cliente.
Diversifica i tuoi prodotti o servizi
La chiave per far crescere il vostro business internazionale attraverso la diversificazione è costruire sulle similitudini. Significa concentrarsi su prodotti/servizi legati a quelli che già vendete e che rispondono alle esigenze dei clienti che già servite. Concentrarsi su nuovi segmenti di mercato con esigenze e caratteristiche simili a quelle dei vostri clienti esistenti. Un lavoro di questa portata esercita una pressione di cambiamento sui profili interni all’azienda molto forte ma assicura stabilità sui mercati e capacità di espansione programmata. Il cambiamento che ha toccato il mondo tocca inevitabilmente tutti i vostri interessi internazionali e, mercato per mercato, lo fa in modo diverso. Questo però vi permette di esportare il vostro prodotto in mercati che prima erano inaccessibili, creando enormi opportunità di crescita. Alla base di una così importante opportunità però c’è una consapevole ed oculata scelta di natura strategica. Trovare la giusta strategia di crescita dipende dalla fase in cui si trova la vostra attività e dalle risorse che avete attualmente a disposizione.
Le aziende che perseguono strategie di internazionalizzazione dovranno considerare un cambiamento interno ineludibile ai fini del proseguimento del proprio progetto. Non ci sono vie di uscita, l’impatto è stato troppo forte ed a voi tocca guardare con oculatezza ai vostri futuri investimenti: il denaro, il tempo, le competenze o il personale, così come il vostro mercato attuale. Tutto deve combaciare con gli obiettivi aziendali e soprattutto con i nuovi interessi dei vostri clienti. Niente è davvero come prima.
Il cambiamento nelle organizzazioni vive ancora oggi le ambiguità di un grande paradosso.
Questo paradosso si muove tra due estremi:
– Da un lato abbiamo l’ambiente mai così mutevole ed instabile, instabilità legata alla complessità e alla mancanza di trend ben definiti e durevoli. E questo è in fondo un elemento molto positivo, in quanto riflesso delle innumerevoli opportunità che un ambiente globalizzato e una crescente digitalizzazione offre a tutti noi;
– Dall’altro lato l’efficienza organizzativa passa attraverso processi e schematismi più o meno rigidi, attraverso standardizzazioni e meccanismi di previsione e controllo che funzionano mirabilmente in ambienti più stabili e consolidati. Molto meno negli ambienti in divenire.
Questo perché anche dal punto di vista evoluzionistico e fisiologico, ogni essere vivente tende all’omeostasi, ovvero a definire delle situazioni stabili e a reagire ai cambiamenti ambientali con una reazione uguale e contraria. Anche ogni creazione umana strutturata, una volta definita con grande sforzo, vogliamo che rimanga il più possibile costante. Essenzialmente perché ci è costata fatica costruirla e ci costa meno fatica fisica e mentale mantenere lo status quo.
Nello sport spesso si cita il detto: “Squadra che vince non si cambia”, ed è una situazione del tutto veritiera. Solo che con questo approccio quando la squadra comincia a perdere, perché la forma cala o gli avversari sanno contrastarti meglio, risulta complicato uscire dal loop negativo. E questa evidenza si ha in particolare nei momenti di crisi, quando il cambiamento esterno è talmente radicale ed imprevisto (ma quasi mai imprevedibile), che l’organizzazione rischia di soccombere.
Un disallineamento latente
Il risultato è che il disallineamento tra organizzazione e mercato risulta mediamente esteso, pur essendo le aziende ben consapevoli di dover affrontare delle dinamiche di cambiamento continuo.
Di conseguenza, si privilegia ancora il modello del cambiamento radicale: si procede stabili per un periodo e poi si affronta un processo di cambiamento ai diversi livelli in tempi ristretti, con conseguenze spesso traumatiche per le persone e difficili da “riefficientare”.
Nel migliore dei casi abbiamo invece un cambiamento incrementale parziale, per cui si apportano dei cambiamenti periodici quando si ha la percezione del disallineamento con il mercato, ma spesso concentrati solo su particolari parti dell’organizzazione e davanti a criticità già evidenti, ma senza considerare nel profondo la complessità e gli impatti sul resto dell’organizzazione.
Si creano così delle situazioni più facili da riadattare, ma dovendo poi armonizzare il tutto agendo sulle dinamiche collaborative delle diverse parti, sia dal punto di vista organizzativo, sia umano.
La recente crisi epidemica, che ha colpito la quasi totalità delle organizzazioni, ha evidenziato le fragilità del sistema, ma, nel contempo, ha innescato forti impatti emotivi, che ci stanno mobilitando a ripensare le organizzazioni e la sfida del cambiamento.
Le aziende, come gli esseri umani, necessitano, infatti, di vivere degli shock emozionali per essere spinti all’azione fuori dai parametri usuali. E quindi a rivedere in modo concreto molti paradigmi di cui si parla da anni, ma che per lungo tempo sono stati poco più di esercitazioni accademiche, calate in modo sporadico nell’operatività quotidiana
Accoglierel’incertezza
La vera sfida sarà reinventarsi le riorganizzazioni sul “pilastro dell’incertezza”. I due termini contrapposti non sono casuali, anche se possono far pensare all’ennesimo paradosso.
Si tratta di far leva su quella nota come “ignoranza consapevole”, cioè avere a tutti i livelli la percezione che la complessità del mondo e gli effetti della casualità nei nostri destini saranno sempre più preponderanti, imparando a reagire correttamente al di fuori degli effetti caotici legati alla casualità, eliminando in primis le eccessive rigidità del sistema organizzativo.
Dovremo passare da quella che ancora oggi è l’azienda “meccanismo”, dove i vari ingranaggi sono ben definiti ed oliati e i lavoratori sono prevalentemente dei piccoli orologiai, all’azienda “organismo” dove le persone sono equiparabili alle cellule con le loro dinamiche complesse di adattamento e reinterpretazione continua della realtà. Processo già iniziato da tempo in molte realtà, ma ancora in gran parte allo stato embrionale o poco diffuso nella comunità imprenditoriale.
Si tratta in primis di un passaggio culturale che porterà ad organizzazioni più snelle e flessibili, che come tali non dovranno più affrontare cambiamenti radicali, ma essere plasmate sull’ambiente, mantenendo comunque un alto livello di efficienza globale e pronte anche a cambiamenti più repentini ed efficaci quando l’ambiente esterno varia drammaticamente. Si dovrà ripensare l’assetto organizzativo, la definizione dei ruoli, dei team e del dispiegamento della strategia ai diversi livelli, ad un nuovo approccio alla valutazione della prestazione, ad un diverso approccio retributivo ed a nuovi modelli di leadership partecipativa. E non ultimo si dovrà riconsiderare il luogo fisico del lavoro, sempre più delocalizzato e “smart”.
Questo non avverrà dall’oggi al domani, ma sarà il maggiore vantaggio competitivo degli anni a venire. Molte sono le strategie, gli approcci e i modelli flessibili (protetti comunque dall’effetto caos) da mettere in campo, ma nessuno potrà realizzarsi senza una forte centralizzazione e valorizzazione delle persone non come semplici esecutori, per quanto avanzati, di una strategia, ma come motori della conoscenza e dell’innovazione continua, che dovrà generarsi sempre più dal basso, a partire da ogni persona.
Il ruolo della Conoscenza e dell’Apprendimento
Tra i diversi fattori voglio focalizzarmi sul fondamentale aspetto della formazione e della Conoscenza (inteso in senso più ampio di competenza) come motore dell’innovazione, ma anche del cambiamento.
“La capacità di apprendere più velocemente dei vostri concorrenti potrebbe essere il solo vantaggio competitivo che avete.” Arie De Geus (autore di “L’azienda del futuro”)
Al di là dei diversi approcci, anche tecnologici di gestione della conoscenza in azienda (Knowledge Management) e di come dalla gestione deve nascere nuova conoscenza, due sono gli elementi cruciali che ci devono far concentrare su questo driver:
– L’innovazione a qualunque livello nasce sempre da una visione del futuro, dall’immaginarci le cose diverse. È dimostrato che maggiore è la conoscenza detenuta e scambiata da una persona (e non solo competenza ultra-specialistica), maggiore è questa capacità visionaria e la persistenza a perseguirla a ogni livello, anche con il supporto degli altri. Questo è il primo step necessario, anche se non sufficiente. Sono poi necessari un ambiente e uno stile di leadership basati sulla fiducia e la possibilità di sperimentare senza censure a priori;
– Come ci hanno insegnato Argyris e Senge già alla fine degli anni 90, essere focalizzati sull’apprendere qualcosa di nuovo anche a piccolissimi passi ma in modo continuo e in gruppo, condividere regolarmente con gli altri le proprie conoscenze, vederle applicate a livello pratico ed esserne responsabili, attiva un cambiamento radicale e persistente che cambia la mentalità e l’identità dei lavoratori, attivando il pensiero sistemico alla base dell’innovazione. A questo punto non è più il singolo che apprende, ma è l’organizzazione che diventa una “Learning Company”. Non si tratta di un approccio che nasce spontaneamente, ma va organizzato con i necessari processi e strumenti dedicati. E non si tratta di un cambiamento graduale, ma inizialmente graduale e poi esplosivo, secondo i principi del punto critico, che una volta superato innesca cambiamenti diffusi e con dinamiche esponenziali.
Passare da questi principi ad una fase di applicazione con metodologie, strumenti e tempi adeguati è la vera sfida da affrontare con coraggio e lungimiranza.
Telelavoro, lavoro a distanza, lavoro da remoto, smart working sono termini che, con accezioni diverse, rappresentano una modalità di effettuazione dell’attività lavorativa diversa da quella realizzata “fisicamente” negli spazi di lavoro disponibili in azienda: a casa, in un altro ufficio, rapportata al tempo, rapportata agli obiettivi, solo per fare degli esempi.
Premessa
Useremo questi termini senza particolari differenze, che qui non rilevano, e proprio perché tutti accomunati dal fatto di essere antitetici rispetto alla tradizionale modalità del lavoro in azienda. Nell’ambito del reparto amministrativo, con l’introduzione sistematica degli elaboratori elettronici quali strumenti di lavoro negli uffici, la remotizzazione del lavoro ha trovato una concreta possibilità di essere sviluppata solo dopo la diffusione di un’adeguata infrastruttura di comunicazione.
In realtà, il possesso di un personal computer e di una connessione internet sufficientemente performante non sono i soli elementi tecnologici necessari per realizzare una vera remotizzazione del lavoro. Oltre a questo, solo un reale cambiamento di mentalità in ambito amministrativo può realizzare ciò che la tecnologia, da sola, non può fare.
In questa prima parte dell’anno, improvvisamente e senza alcuna possibilità di programmazione, il cambiamento è già avvenuto e gran parte degli uffici amministrativi hanno adottato, in tutto oppure in parte, il lavoro a distanza. Procedure e strumenti dovranno essere assestati, in alcuni casi completati, ma perché tornare indietro?
Tecnologia a portata di mano
VPN, diritti e tracciamento degli accessi, cloud, applicazioni web sono solo alcuni dei termini più ricorrenti che i responsabili amministrativi di un’azienda hanno imparato a conoscere e trattare, per quanto di loro competenza, relazionandosi con i responsabili IT, siano essi interni o esterni, consulenti o società di servizi. In sostanza, la tecnologia ed un esperto di sistemi IT sono in grado di permettere ad un soggetto accreditato dall’azienda di accedere al sistema informatico in modalità sicura e protetta, con la possibilità di utilizzare le applicazioni e gli archivi che l’azienda, in base ad un sistema di autorizzazioni codificato, gli mette a disposizione.
Fino a poco tempo fa i documenti entranti e prodotti in azienda erano soprattutto in formato cartaceo e la loro archiviazione e consultazione rappresentava un’attività onerosa in termini di tempo.
La stessa conversione in formato digita- le rappresentava un vero e proprio investimento costituito dalla scansione e catalogazione più o meno automatizzate di ogni documento. Oggi la maggior parte dei documenti nasce in formato digitale, si pensi soltanto, per la contabilità generale, all’introduzione della fatturazione elettronica, e l’utilizzo di applicazioni e procedure di gestione documenta- le consentono di archiviare, indicizzare, distribuire, consultare i documenti con grande efficienza.
La diffusione di connessioni internet performanti a prezzi accessibili consente di trasferire dati con facilità ed in tempi ragionevoli.
Grazie a numerose piattaforme ad esse dedicate sono inoltre diventate possibili riunioni a distanza caratterizzate da una qualità audio e video che in molti casi possono sostituire la presenza fisica dei partecipanti. Posta elettronica e telefono completano gli strumenti a disposizione degli operatori aziendali per interagire fra di loro e comunicare con i terzi.
Perché non immaginare un futuro in cui sarà normale, per chi vorrà, gestire più liberamente il proprio tempo, modulare la sfera professionale e privata con elasticità, evitare sprechi di tempo e di denaro per le trasferte più o meno quotidiane?
Tutti o parte degli elementi tecnologici appena citati erano presenti in azienda, oppure rappresentavano progetti da realizzare, prima del cambiamento avvenuto in questa prima parte dell’anno, indipendentemente da finalità legate alla realizzazione del lavoro a distanza. Il cambiamento è nelle mani delle persone
Abbiamo visto, senza addentrarci in approfondimenti che non sono e non possono essere nostri, che gli elementi tecnologici necessari per rendere possibile il lavoro a distanza ci sono e sono normalmente disponibili. L’esperienza di questi ultimi mesi ci ha dimostrato che lavoro in presenza e lavoro da remoto raggiungono, nella sostanza, gli stessi obiettivi. Possiamo escludere ulteriori situazioni in cui il lavoro a distanza dovrà, indipendentemente dai nostri progetti, prevalere sul lavoro in presenza?
Perché non immaginare un futuro in cui sarà normale, per chi vorrà, gestire più liberamente il proprio tempo, modulare la sfera professionale e privata con elasticità, evitare sprechi di tempo e di denaro per le trasferte più o meno quotidiane?
La spinta al cambiamento verso l’utilizzo del lavoro a distanza deriva da un diverso atteggiamento che devono avere gli operatori aziendali a partire dai vertici e non solo. Proviamo ad individuare alcuni assunti tipici di una mentalità “tradizionalista” trovando contemporaneamente le argomentazioni che li smentiscono.
