Il vero Change Management va oltre la tecnologia

Cambiamento, strategia, pianificazione e controllo sono concetti diventati progressivamente sempre più fluidi e dinamici nelle organizzazioni di ogni ambito e misura. Sta davvero cambiando il paradigma con cui guardare ai dati e ai KPI aziendali!

Misurare un risultato DOPO che questo è stato conseguito non è più sufficiente a governare in maniera efficace un’impresa in un contesto turbolento e in continua evoluzione come quello attuale.

Ecco allora il primo step evolutivo realizzato dal management moderno (anche se in gran parte ancora da realizzare): introdurre i principi del monitoraggio real-time delle performance aziendali per misurare l’andamento MENTRE la performance stessa si realizza e quindi la possibilità di correggere la traiettoria (sia a livello operativo che strategico) quanto più possibile in diretta.

Solo una piccola percentuale di manager illuminati ha però già intrapreso il percorso verso un futuro davvero data driven dove l’analisi del dato aggregato, dei big data e l’utilizzo di modelli previsionali avanzati permetterà di “vedere” i risultati futuri PRIMA che essi si realizzino e di “anticipare” le mosse strategiche sul mercato e all’interno dell’organizzazione.

I processi di Business intelligence

Questo cambio di paradigma è il terreno in cui si innestano i processi di Business Intelligence, intesi come processi evolutivi interni all’organizzazione aziendale che agiscono a livello di strategia, competenze, tecnologie e modelli organizzativi di supporto.

La Business Intelligence esiste da tempo, almeno 40 anni includendo data warehousing e reporting. Negli ultimi anni, però, si è assistito ad una notevole crescita dell’offerta di strumenti di BI e la ragione, a mio modo di vedere, è essenzialmente la sempre maggiore necessità di rendere più efficienti ed efficaci le aziende in un contesto economico talvolta precario e caratterizzato da sempre maggiore concorrenza, anche sleale. La BI, infatti, aiuta a capire il più possibile tempestivamente qual è la situazione reale in cui versa l’azienda e a prendere decisioni basate su dati di fatto, non su sensazioni. Per fare questo, nei sistemi di BI vengono rappresentati e monitorati i processi aziendali attraverso la definizione di una serie di KPI (Key Performance Indicator). In questo, le nuove tecnologie (Web in primis) hanno aiutato a rendere sempre più facile accedere alle informazioni messe a disposizione dalla BI.

Cambiare i processi aziendali significa inevitabilmente mettere mano anche al sistema di BI che li monitora ma, per esperienza, questo aspetto viene spesso sottovalutato. Il risultato è che si crea un disservizio che rischia, nei casi più gravi, di minare il senso stesso dell’esistenza di una BI in azienda perché intacca, o quantomeno scalfisce, la fiducia utente-sistema, visto che l’informazione che a questi arriva risulterà parziale, se non completamente sbagliata. La BI, invece, dovrebbe affiancare il cambiamento, e non subirlo e reagire per sistemare le cose. Nella pratica, questo significa coinvolgere chi si occupa di gestire i dati in azienda (responsabile CED o della BI) nel cambiamento dei processi. Solo così si possono prevedere e ridurre i costi di adeguamento della BI, che si sommano a quelli legati al piano di azioni che implementa in azienda il cambiamento.

Fin qui, quanto scritto può valere per molte aziende; ma quelle dove la BI può portare i maggiori benefici e fare da perno di un più ampio processo di cambiamento sono, quasi paradossalmente, quelle caratterizzate da un livello di alfabetizzazione informatica scarsa. Il punto è che la BI non è un programma predefinito che installi e, dopo una breve configurazione, funziona ed offre un servizio. Questo è solo il punto di partenza; da qui si inizia a ragionare assieme (cliente e fornitore) per individuare le esigenze informative da indirizzare, su come renderle disponibili e, importantissimo, come leggerle. Questo è anche spesso il momento in cui il cliente si accorge di non conoscere, in realtà, ogni aspetto del funzionamento della propria azienda ed è costretto a ragionare ed inizia un percorso che porta a scoprire molte inefficienze nei processi esistenti, soprattutto dovute ad eccezioni (spesso eccezioni di eccezioni) frutto di prassi consolidate che nessuno ha mai messo in discussione. Alla domanda “Perché fate questa cosa”, la risposta è sovente “Si è sempre fatto così”.

Insomma, i nodi vengono al pettine e da qui può nascere una forte e consapevole esigenza di cambiamento interno. E questo è una costante lungo tutto il ciclo di vita di un sistema di Business Intelligence.

Elaborare questo tipo di approccio nell’ambito di una realistica attività di Change Management determina alcuni assiomi da rispettare ma fra tutti uno è fondamentale: il coinvolgimento.

Per questo non basta rivolgersi alla tecnologia, nel determinare il contesto competitivo e nel differenziarsi in modo vincente, conterà una logica più complessa, fatta di story–telling, rapporti sociali, abitudini culturali, connessioni reali con corretti target di riferimento e di tendenza.
Da qui alle prossime righe cercheremo di suggerire una soluzione all’intersezione “new-channel” e “new-target” e vedremo quali sono i passaggi fondamentali per un cambiamento verso una nuova centralità dello store.

Centralità del Retail

Il mondo del retail assume una sua centralità nel nostro contesto economico per una serie non per forza evidente di motivi.
Il Made in Italy, la manifattura dei beni buoni (food), belli (fashion-arredo), complessi (meccanica di precisione, macchine utensili), necessita del settore terziario, ma in particolare del Retail, per potersi mantenere competitiva e avere un’adeguata visibilità. I motivi sono molteplici, per capirli dobbiamo tenere conto che è necessario:

– supportare la produzione del valore, dal concepimento del prodotto alla sua comunicazione;
– gestire il “punto vendita” oltre che per la “vendita”, appunto, anche come luogo di comunicazione e di esperienza vera e propria;
– riproporre lo “store”, stravolto dalla contaminazione dello shopping online e offline, come “palcoscenico” del mix dinamico di bisogni razionali e aspettative emotive del Cliente;
– collegare la produzione agli utilizzatori.

Neutralità del “canale”

In questo tema si inserisce quello della “neutralità”, argomento che va ampiamente considerato quando ci poniamo di fronte ad iniziative di cambiamento verso il mondo retail.
La fornitura di esperienze di shopping nitide e tangibili, online e offline, diventerà sempre più uno strumento chiave, per migliorare e differenziare la proposta di valore del prodotto, del marchio e del servizio percepito.
Nel Punto Vendita fisico potremo giustificare prezzi più elevati rispetto l’online, solo per effetto di un servizio di qualità superiore, di una reale “brand experience”, della trasmissione di principi visibilmente innovativi; per potersi davvero differenziare, però, dobbiamo tornare alla questione centrale del coinvolgimento e dello story–telling.
Il perché di questo spunto è insito nel target dinamico che ci troviamo ad affrontare.

L’evoluzione dello shopping: target

Il principale target di riferimento per le attività di business e di shopping, destinate ad operare e svilupparsi nei prossimi decenni è, come ormai certo, quello dei Millennials, i “Digital Native”, le generazioni nate tra la metà degli anni ‘80 e la fine degli anni ’90 (1986 – 1999).
I Millennians in Italia sono circa 9 milioni ed abbiamo a che fare con una generazione molto affine alle tecniche di comunicazione. Sono digitali, globali, ma molto interessati al mondo local e, soprattutto, iperconnessi.
Il 97% di loro ha almeno un profilo personale su un social network: escludendo WhatsApp, che rimane la piattaforma di messaggistica più utilizzata, Facebook è ancora fondamentale, seguito da Instagram e Twitter.
Come muovere un’esperienza di cambiamento verso questo nuovo “target” è un’attività complessa, ma il tempo di oggi ci consegna idee e tecnologie per poterla gestire.
Del resto, la stessa strategia e sensibilità nel cogliere l’attenzione dei Millennials, va replicata verso altri segmenti di Clienti, che hanno scoperto pregi e difetti del “Retail online”.
Come sempre, dopo crisi economiche e sociali, i valori tipici di una categoria Clienti diventano trasversali a molte altre categorie.
I tempi che viviamo sono un altro fattore tanto imprescindibile quanto mutevole. Recentemente, ad esempio, abbiamo avuto una rivalutazione del termine “salute” (la salute innanzitutto proprio come da proverbio), seguita da felicità, tempo libero, libertà e, infine, la possibilità di sicurezza economica grazie alla carriera lavorativa.
Aggiungere alle categorie target le nuove keywords del momento, è un lavoro importante ma, non bastasse, dobbiamo inoltre fare attenzione alle contaminazioni ed ai trascinamenti nei gusti.
Infatti, non sono da sottovalutare anche alcune caratteristiche tipiche dei Millennials che si riflettono nelle abitudini di tutti i giorni: l’attenzione all’ambiente, la mobilità, l’apertura ed il confronto con altre culture.
Queste variabili divengono trasversali all’interno della segmentazione dei Clienti e delle loro nuove e vecchie esigenze. Bisogni razionali e aspettative emotive, si sovrappongono e si completano.

I Millennials come “browser”

Volendo disegnare una mappa del Customer Target e volendo usare il “Target 1 Millennians” come riferimento, nel “motore di ricerca” sul web i termini suggeriti sarebbero: reattivo, trend influencer, dinamico, duttile, versatile, economico.
Nessuna campagna promo pubblicitaria è più potente di un “endorsement” di questo tipo, inteso come approvazione e appoggio. Per questo motivo, un’attività di sviluppo.
in questo senso generalmente richiede il loro rispetto, l’ascolto delle loro opinioni, meglio se anche con il loro engagement.
Ecco perché, da questa simulazione “browser” traiamo una lezione sui 3 nuovi step del retail che riassumiamo in: connect, engage, inspire.

Quando parliamo di Change Management in un’ottica di evoluzione digitale, la gestione del cambiamento appare ancora più complessa perché assieme agli abituali ostacoli e resistenze si aggiungono quelli derivanti dall’introduzione della tecnologia.

In linea generale un percorso di trasformazione digitale porta con sé la necessità di gestire il cambiamento sotto diversi aspetti:

– Focalizzazione e impegno nel tempo;
– Cultura aziendale;
– Formazione e coinvolgimento delle persone;
– Organizzazione e processi;
– Data, analytics e BI;
– Centralità del cliente;
– Integrazione tra fisico e digitale;
– Tecnologia.

Pensare di evolvere e quindi gestire il cambiamento, senza analizzare tutti questi aspetti cruciali, è l’errore in cui molto spesso si cade. Anche società di consulenza globali e aziende multinazionali falliscono nel loro percorso di trasformazione digitale perché trascurano uno o più di questi aspetti.

Sull’ordine di importanza e sulla criticità di alcuni elementi possiamo discutere, ma per esperienza il primo e l’ultimo degli aspetti indicati devono stare esattamente dove sono.

Impegno e focalizzazione nel perseguire l’obiettivo del cambiamento derivante dalla digitalizzazione è, probabilmente, l’elemento più critico e delicato. La tecnologia invece, è sì un elemento abilitante e decisivo, ma non così determinante. Attraverso un’analisi preliminare ben condotta, l’individuazione della soluzione tecnologica viene di conseguenza e a livello di tecnologia, oggi, c’è solo l’imbarazzo della scelta.

Un dato per tutti: nel 2011 esistevano al mondo circa 150 piattaforme di digital marketing, nel 2019 il numero di piattaforme disponibili sul mercato è salito ad oltre 7.000!
Non si vuole certo sminuire l’importanza della tecnologia, sappiamo bene cosa significa sbagliare questo tipo di scelta; tuttavia, credo sia giusto darle il posto che merita: la tecnologia è uno strumento, non è né il fine, né l’obiettivo.

Quando effettuiamo le interviste alle singole persone presso i nostri clienti risulta che generalmente tutti amano l’innovazione, tutti sono favorevoli al cambiamento, tutti sono disponibili a collaborare per migliorare. Ma è veramente così? Possiamo invece purtroppo confermare quello che diceva Kaplan: “Tutti amano l’innovazione fino a quando non li riguarda!”

Il primo degli otto punti indicati fa riferimento esattamente a questo: se veramente credi nel percorso di trasformazione digitale che stai iniziando, devi essere il primo a metterti in discussione, devi dare l’esempio ai tuoi dipendenti o sottoposti, impegnarti a fondo. Dopo qualche settimana o mese di entusiasmo, non bisogna delegare agli altri le attività che si ritengono noiose o di poco valore come i test o i confronti interni. Va sempre dato motivo ai propri collaboratori di pensare che il loro capo è il primo a credere in ciò che dice. Sembra un approccio motivazionale, ma in realtà accade spesso che con l’andare del tempo si perda il focus sul progetto e si comincino a delegare attività, delegittimando il progetto stesso.

Cultura, persone e formazione.

Sono sempre stati elementi che hanno fatto la differenza nelle aziende ma mai come oggi risultano strategici per affrontare qualsiasi tipo di cambiamento, a maggior ragione se accompagnato da strumenti di innovazione digitale.

Diciamocelo francamente, anche i nostri nonni ci dicevano che non vale la pena piantare un seme nel deserto. Pensare di affrontare un cambiamento senza preparare il terreno rischia di inficiare il risultato finale e di mancare il raggiungimento del risultato. Non tanto perché un progetto di questo tipo, calato dall’alto non potrà mai funzionare, ma perché le persone sono la ricchezza più grande che c’è all’interno di un’azienda.

In un mondo dove la tecnologia andrà prima o poi a svolgere tutte le attività a basso valore aggiunto attraverso l’automazione, la vera ricchezza sarà il pensiero, le idee, le persone.

Organizzazione e processi.

Capita molto spesso che imprenditori e manager sentano il bisogno di introdurre dei cambiamenti tecnologici per rimanere competitivi, tuttavia la quasi totalità delle volte non c’è consapevolezza di come il digitale impatti sull’organizzazione, sui processi e sul modo di lavorare delle persone.

Non accade di rado che in un progetto di trasformazione digitale, malgrado ci sia grande euforia e disponibilità, a mano a mano che procede comincino a nascere opposizioni e resistenze in tutte le aree funzionali dell’azienda (vendite, produzione, amministrazione, ecc.). Questo accade quando, per ovvi motivi, si rivedono i processi e l’organizzazione, quando si incide sui “modi di fare” delle persone.

Questo cambiamento, indotto dalla tecnologia, è inevitabile: il digitale ha le sue logiche, i suoi ritmi e le sue standardizzazioni. È normale questa resistenza, lo sappiamo, ma questo aspetto va gestito molto bene attraverso il coinvolgimento delle persone ed una graduale evoluzione.

Data, analytics e BI.

Questo aspetto coniuga inevitabilmente tre elementi: la cultura aziendale, le competenze e la tecnologia. Il dato e quindi l’informazione sono divenuti oggi una risorsa chiave, se non la più importante, per ottenere un vantaggio competitivo. Creare una cultura del dato in azienda, trovare le persone con le competenze idonee, non solo a gestire e strutturare il dato ma anche ad interpretarlo, integrare la giusta tecnologia, sono attività che non si improvvisano.

Se questi elementi non sono presenti nell’impresa, non è pensabile di introdurli dall’oggi al domani; il rischio è quello di investire soldi e tempo e non raggiungere poi i risultati attesi. Introdurre la cultura del dato in azienda e trovare formare le persone sulle skill necessarie, è un lavoro che richiede prima di tutto consapevolezza e poi tanta formazione e affiancamento.

Non investire oggi sul dato e sugli strumenti di analisi e di business intelligence, rischia di mettere in pericolo anche le realtà più affermate e consolidate del mercato.

Centralità del cliente e omnicanalità.

Fino ad un paio di decenni fa lo schema logico era il seguente, cioè era l’azienda (o l’imprenditore) che pensava al prodotto, lo realizzava e poi lo immetteva nel mercato:

azienda > prodotto > cliente

Oggi, in un mondo globalizzato dove la concorrenza è totale e l’offerta di prodotti e servizi elevata, questa logica è entrata in crisi, anzi è stata capovolta! Accade quindi che i prodotti che le imprese pensano o sperimentano, molte volte non diano i risultati sperati o alla peggio falliscano.
Oggi il focus è posto sul cliente, sui suoi bisogni, le sue difficoltà, le sue esigenze: solo capendo quali sono questi desideri non ancora soddisfatti le aziende hanno opportunità di crescita. Oggi lo schema logico è divenuto questo:

cliente > prodotto e servizio > azienda

In un tempo in cui l’offerta del mercato era ridotta e le esigenze erano tante, era tutto sommato “semplice” pensare ad un nuovo prodotto o ad un nuovo servizio, molto spesso si vendeva pure senza problemi. Oggi non è più così, oggi tutto è più complesso e tutto è diventato più complicato anche a causa della velocità di evoluzione della tecnologia che ha iniziato ad integrare il mondo fisico con quello digitale e virtuale.

Ecco perché sono nate in questi ultimi anni metodologie di strutturazione del pensiero e del lavoro in team che aiutano imprenditori e manager a capovolgere il tradizionale modo di pensare e a mettere il cliente al centro. Mi riferisco a metodologie come il Design Thinking, la Value Proposition Design, il Design Sprint e molte altre.

Il cliente dell’era moderna è nativo digitale e le prime risposte ai suoi bisogni le cerca inevitabilmente attraverso il digitale e la tecnologia. Non è un caso che oltre la metà dei consumatori finali oggi ricerchi online prima di effettuare un acquisto o addirittura compari nel punto vendita i prezzi che vede sullo smartphone.

Nel mondo B2B poi questa esigenza di ricerca e verifica online arriva anche a punte dell’70%. Esiste una sempre maggiore ibridazione tra il mondo offline e il mondo online: oggi la questione non è DOVE comprano i clienti ma COME comprano.