“Per avere successo bisogna mantenere la concentrazione su ciò che conta”.
Le aziende hanno ben appreso che possono costruire il proprio futuro cambiando.
Cosa deve fare un’organizzazione per cambiare nel modo giusto? Su cosa si deve concentrare e quali metodi sono più utili da adottare? Come cambia, oggi, il modo di cambiare?
Cercheremo di fornire alcuni spunti di riflessione per stimolare la discussione su questi punti. Ma prima di provare a rispondere a queste domande dobbiamo partire dall’inizio raccontando cosa significa cambiamento, quali sono le variabili in gioco che lo caratterizzano e quali sono le forze che lo possono limitare.
Cambiamento indica la transizione per un’organizzazione, da un assetto corrente ad un futuro assetto desiderato. Per governare questo fenomeno è necessario assumere un approccio strutturato che coinvolga individui, gruppi e organizzazioni nel passaggio dall’attuale al futuro assetto.
Cos’è il cambiamento e perché avviene?
Per rispondere facciamo riferimento agli studi di Richard Beckhard e David Gleicher che portarono a sviluppare l’Equazione del Cambiamento (conosciuta anche come Formula di Gleicher):
Cambiamento = ∑ (Insoddisfazione x Visione x Primi Passi) > Status Quo
Il Cambiamento avviene se la sommatoria di tre fattori (Insoddisfazione, Visione e Primi Passi) risultano essere maggiori dello status quo (Resistenza).
Quest’equazione rappresenta una regola universale applicabile ad ogni situazione e campo di vita; essa esprime, in modo matematico e razionale, il processo che accade interiormente ad un individuo, quando deve prendere una decisione importante che si presuppone possa cambiare lo stato attuale; individua e distingue con precisione le forze che contribuiscono allo stato d’animo di chi vive queste situazioni.
Gleicher con la sua Equazione del Cambiamento esprime un concetto fondamentale: il cambiamento è realizzabile soltanto se il prodotto delle forze che producono il cambiamento è superiore alla resistenza che vi si oppone. Possiamo affermare che si riesce a cambiare soltanto se si è consci dei costi/benefici indotti dal cambiamento e se si è propensi a sostenere il cambiamento con l’adeguata motivazione e il giusto supporto sia dal punto di vista umano sia professionale.
Cosa può fare un’azienda per superare la resistenza al cambiamento?
Cambiare non è mai facile, né a livello dei singoli né a livello collettivo. Molti progetti di cambiamento organizzativo in azienda falliscono per una serie di concause: insufficiente convinzione della Direzione, sopraggiunte gravi difficoltà competitive, limiti strutturali del progetto, insufficienti risorse e tempo a disposizione, scarsa motivazione e inadeguatezza dei soggetti coinvolti, resistenze insuperabili da parte di taluni collaboratori ‘chiave’.
Quasi tutte le persone percepiscono il cambiamento come una perdita di controllo sulle loro attività abituali, sul loro ruolo in azienda, sul reddito, sulle abitudini di vita e di lavoro e si sentono “minacciate” e tendono a porre resistenza.
La resistenza può essere generata da debolezze culturali, insicurezze psicologiche o incertezze di ruolo negli individui singoli, da reazioni collettive in certi gruppi o da situazioni trasversali che possono generare anche ‘strane e inedite alleanze’. Naturalmente, non sempre si tratta di “vera e consapevole resistenza”, ma spesso si tratta prevalentemente di differenti livelli di sensibilità, competenze e motivazioni. In generale la resistenza al cambiamento può essere: passiva (disinteresse verso i nuovi obiettivi) o attiva (opposizione sorda o esplicita, sino alla leadership negativa). Oppure può manifestarsi in diverse modalità: rifiuto, rinvio, indecisione, mancate applicazioni per eccesso di analisi, regressione.
Per questi motivi le organizzazioni devono motivare gli individui e stimolarli ad assumere un atteggiamento positivo e a sconfiggere la paura del cambiamento, caratteristica innata dell’essere umano che è per sua natura orientato a conservare quanto ha raggiunto attraverso l’esperienza. Il Change Management aiuta molto su quest’aspetto e di fatto rappresenta la “cura preventiva” per lo sviluppo aziendale: perché permette all’azienda di capire e focalizzare bene la situazione critica e le relative cause che richiedono il cambiamento; di impostare un progetto equilibrato e rispettoso dei limiti e delle risorse aziendali; di programmare e sviluppare tutti i passaggi del processo di cambiamento; di definire un piano strategico-operativo in un documento scritto, dettagliando obiettivi, tempi, mezzi e persone da coinvolgere e responsabilizzare con ruoli e compiti ben definiti; di monitorare l’andamento del cambiamento ricorrendo a correzioni in presenza di scostamenti e di consolidare il cambiamento e trasformarlo in opportunità.
Come gestiamo il cambiamento?
John Doerr scrisse che “Le idee sono facili. La messa in pratica è tutto” ed è questo il punto cruciale del problema: mettere in pratica il cambiamento, renderlo concreto, pratico, misurabile e veloce è la vera sfida.
Oggi restano ancora fondamentali alcuni paradigmi che sono alla base della gestione del cambiamento e che costituiscono ancora le basi di un buon processo di change management come: progettare il cambiamento organizzativo, utilizzare strumenti e metodi efficaci e attinenti al proprio modello di business, definire obiettivi e tempistiche per realizzare il cambiamento.
Ma per cambiare nel giusto modo che oggi i tempi richiedono, un’organizzazione dovrebbero porre maggior attenzione su questi aspetti:
– Innovazione programmata, intesa come processo di gestione del cambiamento orientato alla crescita dell’azienda, dove l’innovazione può assumere diverse forme ma è studiata in modo tale da rendere la sua applicazione sostenibile per l’azienda;
– Focalizzazione e impegno sulle priorità. Focalizzarsi sugli obiettivi veramente importanti è fondamentale. Bisogna poter rispondere alle seguenti domande: quali sono le nostre priorità principali per il prossimo periodo? Le persone dove devono concentrare i loro sforzi? Stiamo lavorando tutti verso un obiettivo comune? Bisogna avere il coraggio di scegliere tra quello che è veramente importante, fare importanti azioni di scrematura perché troppi obiettivi portano a distrazione e a spreco di risorse e tempo;
– Ricercare un nuovo concetto di leadership: il management deve agire in modo “trasformazionale”, discutendo e sfidando il pensiero tradizionale, dando l’esempio di comportamenti nuovi e desiderabili, rendendo realizzabile nel tempo ciò che all’inizio del cammino sembrava irraggiungibile. Una visione innovativa e fuori dagli schemi, in ambito aziendale, può spesso contribuire alla risoluzione di problemi e all’ottenimento di vantaggi commerciali, basati proprio su di una nuova visione delle cose che supera logiche desuete e sorpassate o che semplicmente in questi momenti non sono più percorribili;
– Non essere schiavi della tecnologia ma conseguire un giusto bilanciamento tra componente tecnologica/digitale e organizzazione;
– Allineamento verticale: ci deve essere allineamento tra obiettivi e organizzazione in modo che tutti lavorino verso il conseguimento degli stessi obiettivi;
– Adottare un modello flessibile e veloce che permetta di ritarare i propri obiettivi qualora il contesto di mercato o le circostanze lo richiedano e fare in modo che l’organizzazione li recepisca e reagisca velocemente. Questo è fondamentale in un mercato, come quello attuale, dove reattività e prontezza di riflessi possono fare la differenza.
Come spesso accade, anche qui, la risposta non è univoca, non c’è una singola “medicina” che risolva subito il problema, ma ci sono più “prescrizioni” da dover seguire e che devono poi essere ben dosate insieme per conseguire il raggiungimento dell’obiettivo prefissato di cambiamento.
Pertanto, la “ricetta vincente” che potrà determinare il giusto modo di approcciare al cambiamento, in questo contesto, è composta da un insieme di aspetti da conseguire:
– Allineare obiettivi e organizzazione;
– Condividere gli obiettivi in modo trasparente a tutti i livelli;
– Avere la possibilità di misurare il cambiamento;
– Ottenere un miglior coordinamento tra le funzioni;
– Abbattere i compartimenti stagni dei reparti collegando i team con obiettivi condivisi orizzontalmente;
– Incentivare i dipendenti dimostrando come i loro obiettivi siano in relazione sia con la Vision della proprietà/top management sia con le priorità dell’azienda;
– Monitorare in modo continuo i progressi in un arco temporale breve e programmato;
– Alimentare la cultura del cambiamento.
Come possiamo racchiudere tutti questi elementi e questi aspetti in un processo efficace di gestione del cambiamento?
Serve una metodologia di definizione degli obiettivi e di monitoraggio dei progressi, che sia in grado di allineare e coinvolgere tutte le persone che operano in un’azienda, in modo che gli obiettivi di business siano soddisfatti a tutti i livelli.
Come fare in modo che durante il processo di cambiamento l’azienda resti concentrata su quello che è veramente importante?
Serve, di fatto, un metodo che permetta ad un’organizzazione di rimanere concentrata su quello che è veramente importante, programmando la propria crescita.
Su questi aspetti ci viene in aiuto il metodo proposto da Doerr “Rivoluzione OKR” che diventa un utile approccio di change management e un fondamentale strumento per la gestione della crescita aziendale.
John Doerr nel suo libro “Rivoluzione OKR” usa la seguente definizione:
“Gli OKR sono una metodologia di management che contribuisce a far sì che gli sforzi di tutto l’organico dell’azienda siano focalizzati sugli stessi elementi importanti. Un OBIETTIVO (objective, O), è semplicemente COSA deve essere raggiunto, né più né meno, deve essere concreto, orientato all’azione e motivante. I RISULTATI CHIAVE (key results, KR) sono un banco di prova e tengono sotto osservazione COME arriviamo all’obiettivo, sono specifici e limitati nel tempo e soprattutto sono misurabili e verificabili”. (Fonte: Doerr, John. Rivoluzione OKR – Edizioni LSWR)
L’OKR (Obiettivi e Risultati Chiave) è un metodo che può essere utilizzato dalle aziende per riorganizzare in maniera semplice e veloce l’intera vita del business. Questo metodo di lavoro, infatti, è un importante strumento per allineare gli obiettivi e i risultati da raggiungere, ad ogni livello dell’organizzazione, ma anche per accrescere il coinvolgimento di ogni individuo nel processo di cambiamento aziendale.
Quali sono in concreto i benefici che si possono conseguire con questa metodologia?
Individuazione efficace degli obiettivi. Grazie alla sua particolare organizzazione del lavoro, questo metodo consente di mantenere sempre il focus sull’obiettivo finale, poiché, stabilisce una griglia di risultati chiave da raggiungere che concorrono tutti allo stesso obiettivo. Garantisce libertà di azione, poiché non ci sono schemi rigidi da seguire, ma tutti gli sforzi sono sempre puntati in un’unica direzione e ogni azione deve restare all’interno degli OKR.
Misurazione e allineamento. In base ai risultati ottenuti si può capire se si sta lavorando al meglio per il raggiungimento dell’obiettivo o se occorre correggere il tiro.
Maggiore collaborazione e coinvolgimento. Creare gli OKR è un lavoro di squadra, che fa sentire ogni individuo coinvolto all’interno del processo e, al tempo stesso, responsabile per il raggiungimento degli obiettivi, individuali e di business.
Delegare il lavoro. Delegare è la chiave per il successo di un progetto soprattutto se è ambizioso e se vede il coinvolgimento di un team ampio. Delegare non è sempre facile, e questo metodo consente di facilitare questo processo.
Focalizzazione sugli obiettivi chiave. Lavorando singolarmente su piccoli obiettivi, suddivisi su un breve periodo di tempo e revisionabili regolarmente, è possibile verificare in ogni momento che le singole azioni intraprese siano in linea sia con i key results sia con gli obiettivi più generali che ci si sono prefissati e, se necessario, correggere tempestivamente la strategia. In questo modo si ottiene un più efficace coinvolgimento dei singoli individui e maggiori possibilità di raggiungimento degli obiettivi.
Maggiore trasparenza. Gli obiettivi, i risultati da ottenere per raggiungere gli obiettivi e la loro misurazione devono essere visibili a chiunque all’interno dell’organizzazione, in modo da lavorare tutti, nella stessa direzione, per raggiungere uno scopo condiviso.
Come è nata la Rivoluzione OKR?
Questa teoria, illustrata da Doerr, era stata ideata da Andy Grove. Quest’ultimo fu un brillante manager che lavorò per molti anni alla società Intel, fin dal suo avvio, venne assunto come terzo dipendente. Qui rivestì diversi ruoli: da General Manager a CEO, fino ad esserne il Presidente dal 1979 al 2004. John Doerr invece è un manager, un investitore e venture capitalist, che ha avuto modo di lavorare all’Intel, per diverso tempo a fianco di Grove e fu qui che venne folgorato dall’approccio metodologico di Andy. Nel tempo ha poi perfezionato questo metodo, portandolo in molte realtà aziendali di grande successo, tra cui Google, fin dai primissimi tempi dell’azienda di Mountain View. Questo metodo fu talmente apprezzato da diventare un’abitudine consolidata di pianificazione della crescita aziendale di Google, tuttora ancora molto utilizzato.
Il metodo degli OKR nasce in un periodo in cui il management e la cultura aziendale si stavano già orientando verso un nuovo approccio per una gestione organizzativa efficiente, basata sul principio secondo cui dalla condivisione degli obiettivi si ottengono performance migliori. Stabilire obiettivi comuni e misurare i risultati, condividendoli è il principio alla base del Management by Objectives (MBO), di Peter Drucker.
Di fatto il metodo OKR può essere considerato una variante e un evoluzione degli MBO, però ci sono molto elementi che differenziano le due metodologie: in primo luogo sono differenti i contenuti (perché con OKR oltre a che cosa si voleva raggiungere veniva indicato anche come raggiungerlo), differiscono anche gli archi temporali di applicazione (il trimestre contro l’anno), è diversa la natura (obiettivi pubblici e trasparenti contro obiettivi privati e chiusi), mutano le modalità di definizione (da bottom up a top down), sono divergenti anche le finalità (OKR non sono legati ai compensi mentre lo sono per la teoria degli MBO) e la propensione al rischio (aggressiva contro un approccio avverso al rischio).
Le basi del metodo OKR secondo il Dottor Grove sono le seguenti: “Pochi obiettivi estremamente ben scelti – ha scritto Grove – mandano un messaggio chiaro su ciò a cui diciamo ‘sì’ e ciò a cui diciamo ‘no’. Definisci gli obiettivi dal basso verso l’alto. Per favorire il coinvolgimento, team e individui devono essere incoraggiati a creare all’incirca la metà dei loro stessi OKR, consultandosi con i manager. Quando tutti gli obiettivi vengono imposti dall’alto, si mina la motivazione. Rimani flessibile. Se il clima è mutato e un obiettivo non appare più pratico o rilevante, i risultati chiave possono essere modificati o addirittura eliminati durante il ciclo. Uno strumento, non un’arma. Il sistema OKR, continua a scrivere Grove, “serve a regolare il ritmo di una persona, a dargli un cronometro in mano in modo che possa misurare la sua prestazione” (Doerr, John. Rivoluzione OKR (Italian Edition) Edizioni LSWR).
Il principale contributo di Doerr è stato poi completare la metodologia di Grove ponendo l’enfasi su alcuni aspetti essenziali per l’efficacia del metodo:
– Focalizzazione e impegno sulle priorità. Un sistema efficace di definizione degli obiettivi inizia con un pensiero disciplinato in cima, con i leader che investono tempo ed energie nella scelta di quello che conta. Snellire un elenco di obiettivi è sempre difficile ma ne vale la pena. Gli OKR non sono né una lista dei desideri alla rinfusa né la somma delle attività quotidiane di un team. Sono un insieme di traguardi definiti in modo molto rigoroso, che meritano particolare attenzione e che spingono le persone ad andare avanti. Insieme alla focalizzazione, l’impegno è un elemento fondamentale perché nell’implementare degli OKR, i leader devono impegnarsi pubblicamente a ottenere i loro obiettivi e rimanere saldi nella loro dedizione;
– Allineare e connettere per il lavoro di squadra (condivisione trasparente degli obiettivi). In un sistema OKR, l’ultimo dei dipendenti può vedere gli obiettivi di tutti, su fino al CEO. La trasparenza alimenta la collaborazione, il lavoro migliora e si approfondiscono e addirittura si trasformano i rapporti di lavoro. Nelle organizzazioni più grandi capita spesso di trovare più persone che, senza saperlo, stanno lavorando alla stessa cosa. Liberando la visuale sugli obiettivi di tutti, gli OKR mettono in luce gli sforzi ridondanti e fanno risparmiare tempo e denaro. In questo modo l’azienda si allinea perché nel passaggio dalla pianificazione all’esecuzione, i manager e tutto l’organico collegano le loro attività quotidiane alla Vision dell’organizzazione. Gli OKR sono il veicolo d’elezione per l’allineamento verticale. Un sistema OKR ottimale dà a tutti la libertà di fissare almeno alcuni dei propri obiettivi, e soprattutto dei propri risultati chiave, in questo modo le persone sono indotte a superare i propri limiti, a porsi traguardi più ambiziosi. Gli OKR più potenti normalmente hanno origine da intuizioni nate lontano dai piani alti e come ha osservato Andy Grove, “Quelli che stanno in trincea di solito entrano presto in contatto con i cambiamenti che stanno per arrivare” (John Doerr “Rivoluzione OKR” – Edizioni LSWR). Gli OKR più potenti, quelli che infondono più energia, spesso hanno origine dai collaboratori in prima linea. Le buone idee non sono vincolate alla gerarchia;
– Monitorare e responsabilizzare (responsabilizzazione che non giudica). Un pregio sottovalutato degli OKR è che possono essere monitorati e poi rivisti o adattati, a seconda di quel che richiedono le circostanze. A differenza dei tradizionali obiettivi di business, congelati, gli OKR sono organismi viventi, che respirano. Dalle ricerche risulta che la misurazione dell’andamento può essere un incentivo migliore del riconoscimento pubblico, dei bonus monetari o addirittura del raggiungimento dell’obiettivo stesso.
I giorni in cui le persone fanno progressi sono i giorni in cui si sentono più motivate e coinvolte. Il semplice atto di mettere per iscritto un obiettivo aumenta le probabilità che lo si raggiunga. Le probabilità sono ancora migliori se si tiene sotto controllo l’andamento mentre si condivide l’obiettivo con i colleghi, due caratteristiche che sono parte integrante degli OKR. Gli OKR non scadono al completamento del lavoro. Come in ogni sistema basato sui dati, si può ottenere un grandissimo valore dalla valutazione e dall’analisi finali. Nelle riunioni, individuali e di team, questi riepiloghi sono costituiti da tre parti: misurazione oggettiva, autovalutazione soggettiva e riflessione;
– Puntare all’incredibile: gli OKR ci motivano ad eccellere, facendo di più di quello che pensavamo possibile, mettendo alla prova i propri limiti e concedendoci la libertà di fallire. Per le aziende che vogliono vivere a lungo e prosperare, puntare a nuove vette è obbligatorio. Darsi obiettivi prudenziali intralcia l’innovazione. E l’innovazione è come l’ossigeno. Non si può vivere dove non c’è. Fissare traguardi specifici impegnativi è anche un mezzo per aumentare l’interesse per i propri compiti e per aiutare le persone a scoprire gli aspetti gratificanti di un’attività.
Vediamo un’applicazione pratica del metodo degli OKR immaginato per un’ipotetica squadra di football americano, tratto dal libro di John Doerr “Rivoluzione OKR”. Nelle tabelle qui a fianco si vede come possono essere focalizzati e trasparenti gli obiettivi per ogni livello dell’organizzazione, in modo allineato e misurabile, sia per il GM, che per il primo allenatore, sia per l’allenatore della difesa oppure per il direttore marketing.
Nell’esempio il General Manager ha come obiettivo di fare soldi per la proprietà, e ha come risultati chiave vincere il superbowl e riempire lo stadio al 90% nelle partite in casa. A sua volta i suoi due diretti collaboratori hanno come obiettivo principale per l’allenatore capo vincere il superbowl e per Vicepresidente del marketing riempire il 90% dello stadio durante le partite in casa. Qui si evidenzia come un risultato chiave per un superiore (GM) diventi l’obiettivo per il suo diretto collaboratore (come il primo allenatore e il Vicepresidente del Marketing) e come poi questo si innesca a sua volta per i loro diretti collaboratori.
