I progetti di cambiamento in ottica lean: modello giapponese vs modello occidentale

Quando si parla di “change management” nelle aziende italiane, in particolare nella riorganizzazione dei processi, spesso si pensa a modelli organizzativi nuovi, che stravolgono la struttura aziendale e applicano metodologie codificate e strumenti inventati o applicati da parte di aziende eccellenti. Se alle parole “change management” si aggiunge la parola “Lean”, il pensiero corre subito al Giappone, in particolare a Toyota, e al fatto che l’azienda giapponese sia stata il “faro” gestionale degli ultimi 15-20 anni.

In realtà Womack, Jones e Roos (professori del M.I.T.) nel loro libro “La macchina che ha cambiato il mondo”, già dagli anni 90 avevano codificato le metodologie applicate in Toyota e coniato il termine “Lean Production”, intendendo con ciò il sistema di produzione che veniva applicato in Giappone proprio da Toyota, e che aveva reso l’azienda giapponese il leader del settore automotive (come dimostrato dai risultati di bilancio in termini di EBITDA). Dagli anni ’90 ad oggi il tema è stato approfondito e le metodologie sono state applicate in numerose aziende, al punto che nel 2020, chi volesse approfondire la tematica, avrebbe a disposizione un’ampia scelta di testi e scritti. Eppure, in molti casi, questi progetti non sempre sono stati esempi di eccellenza nella trasformazione dei processi e le aziende: dopo una prima fase di miglioramento, sono ritornate ai vecchi modelli organizzativi.

Viene da chiedersi: perché se è dimostrato che il modello Lean funziona (Toyota ne è la dimostrazione) e le metodologie applicate sono efficaci, i risultati ottenuti non sono sempre in linea con le aspettative?

La risposta, probabilmente, sottintende il doversi prima porre un’altra domanda: perché in Toyota hanno aperto le porte agli studiosi del MIT (leggasi “su mandato di G.M.”) senza opporre troppe eccezioni? E quindi, quale è la vera essenza del sistema Lean?

Chi avesse avuto modo di frequentare il Giappone e le fabbriche del gruppo Toyota in particolare, potrebbe rimanere colpito nel constatare che le parole “Lean” o “TPS” (Toyota Production System) sono per lo più sconosciute al personale che opera in azienda. Nessuno conosce la parola Lean che li identifica, eppure lavorano nell’azienda che è stata studiata come modello organizzativo. Come è possibile ciò?

Aiuta, forse, la risposta alla nostra seconda domanda: non esiste un modello codificato di TPS in Toyota. Gli studiosi del MIT hanno osservato il quotidiano aziendale, ricodificando quello che avevano visto applicato: l’organizzazione di quell’azienda è totalmente insita nel suo stesso DNA ed è un sistema così radicato nella cultura aziendale, a tutti i livelli, che non è possibile scindere l’azienda dal suo modello organizzativo. Toyota è diventata un riferimento perché (per necessità) ha stravolto i paradigmi dell’organizzazione aziendale occidentale fin dal dopoguerra. Giorno dopo giorno, attività per attività, persona per persona, sono stati cambiati i paradigmi dell’organizzazione tradizionale e della cultura aziendale. Il modello della produzione di massa (elevati volumi, orientamento alla produzione, suddivisione del lavoro e specializzazione degli operatori, automazione rigida, grossi investimenti di capitale) non poteva essere applicato nel Giappone del dopoguerra, caratterizzato da drastica carenza di materie prime, gravato dai costi della guerra, ma bisognoso di far ripartire il proprio sistema produttivo. L’Ing. Capo Taichii Ohono comprese che, per sopravvivere e competere con i grandi gruppi automobilisti occidentali, doveva cambiare l’essenza della cultura aziendale e ci riuscì nel corso dei decenni, ispirato dalla lotta agli sprechi e dal miglioramento continuo (KAIZEN).

Introdusse e portò a livelli estremi questi due concetti, spostando il paradigma dell’orientamento alla produzione in orientamento al cliente, con una lotta senza tregua ai MUDA (parola giapponese che si traduce in “spreco”). L’Ing. Ohono aveva terreno fertile per questa sua visione, proprio in ragione dei vincoli e della condizione “disperata” dell’industria giapponese del dopoguerra. Il lavoro proseguì giorno dopo giorno (si potrebbe dire con la costanza giapponese), coinvolgendo le risorse aziendali a tutti i livelli, responsabilizzando il personale, modificando l’approccio Top Down (dall’alto verso il basso delle direttive aziendali) del modello occidentale, in approccio Bottom Up, con suggerimenti e idee che arrivano da chi vive il Gemba (il “posto di lavoro”, assimilabile – forse impropriamente – con la fabbrica, la produzione, i reparti). La visione delle risorse aziendali è quindi passata da “lavoratori comandati per lo svolgimento di un compito” ad una visione di “gruppo facente parte dell’azienda”. Le persone sono quindi diventate il cuore pulsante dell’azienda, le loro idee e intuizioni sono diventati lo spunto per il miglioramento delle attività, al punto che venivano (e vengono tutt’oggi) incentivate a trovare soluzioni da proporre all’azienda. Tutti i suggerimenti venivano valutati e, ove ritenuti validi, adottati ed estesi a tutta la realtà aziendale. In tutti i processi aziendali il “fattore umano” veniva valorizzato, nella consapevolezza che la somma di tanti piccoli miglioramenti portava a grandi risultati. L’orientamento al cliente e la lotta agli sprechi iniziarono dal mondo della produzione, ma presto si estesero a tutta la realtà aziendale. Tutto il management si orientò alla valorizzazione delle persone, al coinvolgimento, alla condivisione delle idee, al rendere i “dipendenti” parte integrata dell’azienda. L’Ing. Ohono iniziò quindi un lento processo, che, giorno dopo giorno, problema dopo problema e soluzione dopo soluzione, per decenni, cambiò la cultura aziendale! Per capire quanto questo cambio di approccio sia stato “straordinario” (nel senso di “fuori dal comune”), si pensi che questo cambiamento culturale, che comporta la massima valorizzazione del fattore umano, avvenne in Giappone, l’unico Stato al mondo in cui ancor oggi è presente la figura di un Imperatore, e i cui abitanti sono sudditi!

Ed ecco che possiamo rispondere alla domanda della premessa (perché Toyota aprì le porte agli studiosi del MIT?): la consapevolezza dell’importanza del fattore umano spinse Toyota ad aprire le porte alla concorrenza, quasi sottintendendo le parole “studiateci e copiate i nostri metodi di lavoro. Provate anche ad applicarli nelle vostre aziende, ma non riuscirete a farli funzionare finché non saranno parte stessa della cultura aziendale alla quale siamo arrivati dopo decenni di attività”. Da qui, probabilmente, la consapevolezza che per cambiare la cultura aziendale (e quindi volgarmente la “testa delle persone”) occorre accettare, fin dai livelli più alti, il cambio di paradigma che Toyota ha avuto nel dopoguerra. Un processo lento, che deve diventare un vivere quotidiano dell’azienda.

A posteriori potremmo dire che nella sfortuna della condizione giapponese del dopoguerra vi è stata la fortuna di Toyota: non poteva competere con il modello occidentale ad armi pari e quindi il “change management” ha trovato terreno fertile su cui attecchire. Le realtà occidentali, che seppur guardando con buon occhio al modello giapponese non si trovano in un contesto di “disperazione” (quale quello giapponese del dopoguerra), trovarono e trovano ancor oggi molte più difficoltà ad accettare questo approccio, che, per alcuni versi, comporta un salto nel vuoto. Chi ha il coraggio di modificare qualcosa che (seppur con dei limiti) funziona e ha portato a crescere le nostre aziende, per un modello organizzativo che cambia i paradigmi organizzativi in maniera così drastica? Ed ecco che possiamo forse comprendere il perché, a seguito dell’introduzione di progetti di cambiamento “Lean” nelle realtà occidentali (ed in particolare nelle aziende italiane), non sempre i risultati rimangono nel tempo: spesso i progetti di cambiamento sono limitati ad un progetto pilota, in cui si modifica l’organizzazione di alcuni reparti, a livello locale, senza però accettare un vero cambio della cultura aziendale. Si applicano alcune metodologie giapponesi e per farle “digerire” al personale le si formalizza in procedure scritte, in manuali. Spesso sono i consulenti che modificano i processi aziendali, adottando buone prassi viste e copiate da altri progetti, senza che queste diventino davvero patrimonio dell’azienda. I dipendenti aziendali (così chiamati volutamente) si trovano a fare i “compiti per casa”, senza davvero crederci ed essere coinvolti nei progetti se non come uditori e “manovalanza operativa”. Si cambiano le procedure con approccio top down (con il consulente che dice come organizzare le cose in maniera diversa), ma non si chiede all’operatore “quali sono i problemi che vivi nel quotidiano?” e “tu che idee hai per migliorare?”. Quando lo si fa, spesso le risposte sono: “sapessi quante volte ho detto che questo era un problema, ma non sono mai stato ascoltato”. Ecco allora che nel momento in cui il progetto pilota termina e il promotore del cambiamento (il consulente) esce dalla realtà aziendale, ciò che rimane sono processi nuovi non allineati alla cultura aziendale. E tutto torna piano piano alla situazione precedente. Nelle realtà occidentali il modello Toyota spesso non funziona perché mancano i presupposti di base: non si tratta di applicare metodologie, ma di cambiare l’approccio dell’azienda, iniziando dal Management. A ben guardare, i progetti che consolidano i risultati nel tempo sono quelli ispirati da un forte commitment direzionale, trasferito a tutta la struttura e valorizzando la stessa fino ai livelli gerarchicamente più bassi. Il tutto ispirato a due dei principi di Tahici Ohono: orientamento al cliente e lotta agli sprechi.

Dicevamo che in Toyota “Lean” o “TPS” sono parole pressoché sconosciute al personale, perché l’organizzazione aziendale non è ricondotta a procedure scritte in manuali chiusi nei cassetti della Qualità, ma fa parte del vivere quotidiano dell’azienda. Le riunioni kaizen sono parte dell’attività degli operatori di produzione, tutti i giorni; l’analisi delle cause di fermo impianto sono quotidiane e l’individuazione delle soluzioni parte sempre dagli operatori che governano quell’impianto. In caso di difettosità viene bloccata tutta la linea di produzione, si analizza la causa, la si risolve e si riprende la produzione. L’azienda esige che gli operatori suggeriscano soluzioni di miglioramento (nella consapevolezza che chi opera quotidianamente è il primo a riconoscere le opportunità di miglioramento), e li premia (anche economicamente) per le soluzioni adottate. Ove estendibili, le soluzioni kaizen vengono tempestivamente diffuse alle situazioni azienda

li similari, per ottenere il massimo beneficio. Il tutto in una realtà aziendale che, seppur senza formalizzare queste dinamiche, le applica quotidianamente, perché sono parte stessa del DNA aziendale. Se potessimo guardare i manuali organizzativi dei giapponesi non troveremmo una procedura codificata che disciplina le riunioni kaizen (quando si fanno, come si organizzano, cosa comportano, ecc): per gli operatori sono parte del lavoro quotidiano, che si svolge ad ogni fine turno! È la normalità dell’azienda, non eventi spot organizzati in condizioni speciali (quali un progetto di riorganizzazione). Sono gli stessi operatori a gestirle e ad organizzarle. Tutto il personale opera in una routine aziendale, che fa parte del DNA stesso dell’azienda.

Per questo il gruppo dirigente delle aziende occidentali (siano essi i top manager aziendali delle grosse aziende o l’imprenditore delle aziende più piccole), e tra queste quelle italiane, dovrebbe porsi una domanda prima di intraprendere un progetto di cambiamento dei processi aziendali in ottica Lean: siamo davvero pronti a cambiare i paradigmi aziendali e ad accettare un cambiamento radicale della cultura aziendale? La risposta, che ognuno conosce per la propria realtà, dovrebbe accendere una lampadina di riflessione sui risultati attesi al termine del processo di trasformazione dei processi aziendali.