La strategia per il cambiamento guarda i risultati e sfida le stelle

Questa volta non è come le altre. Però questa frase l’abbiamo già sentita, il nostro sistema di imprese ha già scavallato diverse crisi importanti, ogni volta era diversa ma soprattutto diversi sono stati gli strumenti dei quali “il cambiamento” si è servito per uscire dal tunnel. Perché è sempre un “cambiamento” che porta verso la reale soluzione di una crisi.

Premessa

Questa volta non è come le altre. Però questa frase l’abbiamo già sentita, il nostro sistema di imprese ha già scavallato diverse crisi importanti, ogni volta era diversa ma soprattutto diversi sono stati gli strumenti dei quali “il cambiamento” si è servito per uscire dal tunnel. Perché è sempre un “cambiamento “che porta verso la reale soluzione di una crisi.
In situazioni di potenziale forte recessione, la tentazione di ragionare in base agli strumenti è forte, invece, prima di questi, bisogna accettare il fattore “cambiamento”.

Nei momenti di grande incertezza o di importanti mutamenti di scenario riuscire ad accettare che sarà il vero rinnovamento di sé stessi a determinarne un corso positivo è tanto difficile quanto vitale; non è facile, perché in primis non lo è il comprendere quale sia il punto dal quale innescare la agognata spirale virtuosa, si cerca un faro nel buio, si vede qualcosa di fioco e non è sufficiente.
Quel faro stanco è la visione strategica che mostra i suoi cedimenti davanti ad un tempo che muta, è stata immaginata per altri scenari, ora è scarica, poco densa e soprattutto poco rassicurante. Ecco perché prima di poter ingaggiare un vero cambiamento si deve passare per una nuova visione strategica.

La filiera è forse più lunga ed intrigante ma, per il nostro ragionamento, ci è sufficiente questa semplificazione. I tre fattori base per il superamento di una crisi evoluta sono: strategia, cambiamento, strumenti. Come i tre fattori si possono confondere fra loro ma, soprattutto, quali sono le loro relazioni che li rendono sempre così “nuovi” nel tempo?

Il pensiero strategico: attività oggi accessibile a tutte le imprese

“Per quanto possa esser bella la strategia, occasionalmente si dovrebbe poter guardare ai risultati”. (Winston Churchill)

Se la strategia è “la tecnica di individuare gli obiettivi generali di qualsiasi settore di attività pubbliche e private, nonché i modi e i mezzi più opportuni per raggiungerli” (Treccani) allora è chiaro, anche solo da questa autorevole definizione, che il cambiamento è già una sua componente essenziale e viceversa.

Utilizzare pensiero strategico significa già essere in una dimensione che accetta il cambiamento; chi non lo fa oppone resistenza e si affida ad una visione originaria che però potrebbe rivelarsi come il faro di cui sopra. Quando si approccia la possibilità/necessità di gestire il nuovo, il primo elemento che l’impresa deve mettere in campo è un’attenta analisi di sé stessa, un approccio totale, che non escluda alcun elemento, nemmeno il più “certo”. Fornitori e produzione, marketing e vendite, gestione amministrativa e risorse umane: tutto va riconsegnato ad una nuova visione dove i rapporti fra questi elementi vengono ricostruiti. La visione strategica è un filo conduttore di questo mutamento interno ed assicura la connessione logica dei processi verso l’obiettivo.

Ecco perché la strategia, vista come fattore di cambiamento, non è sola ed immutabile, non è un mantra che vive dei sogni di un guerriero cinese o di un generale prussiano, non è una dottrina asettica ed inappuntabile. Essa è “solo” il punto di partenza, la necessaria elaborazione concettuale di un percorso che include risorse e sistemi e che, per farsi vincente nell’ottica di cambiamento che inevitabilmente propone, indaga sempre strumenti nuovi.

La principale protagonista della analisi strategica è la “catena del valore”. Michael Porter nel 1985 riportò la strategia alla realizzazione di un piano di azione che portasse l’azienda al raggiungimento di un vantaggio competitivo mosso attraverso l’uso dell’interazione delle competenze, una dinamica di “processo” molto consequenziale che abbiamo imparato a mettere a nudo attraverso scomposizioni, segmentazioni dei dati e fra le capacità delle risorse aziendali.
La visione di Porter, non fraintendiamoci, ancora attualissima, ha trovato però degli emulatori decisamente più “spaziali” negli anni Novanta quando due ricercatori, Richard Norman e Rafael Ramirez, hanno messo in conto altre interazioni, altrettanto forti ma decisamente esterne ai processi più classici.

Questa visione, nel tempo che stiamo vivendo, forse è davvero utile per intuire come cambia il cambiamento. Dicono Normann e Ramirez: “Le imprese di successo non si limitano ad aggiungere valore ma lo reinventano”. In questo senso, Normann e Ramirez sostengono che il punto di assetto strategico non è ”la singola impresa o il settore industriale ma lo stesso sistema di creazione del valore all’interno del quale diversi attori economici, fornitori, partner, clienti, lavorano insieme per co-produrre valore. La loro linea di azione strategica chiave è la riconfigurazione dei ruoli e dei rapporti all’interno di questa costellazione di attori al fine di mobilitare la creazione del valore in nuove forme da parte di nuovi soggetti”.

Quindi, se il centro del sistema è il cliente, oggi questo non è influenzato solo dai fattori dei quali la mia azienda detiene il controllo, ma da molti altri elementi (potremmo ricordare prima fra tutti la dimensione “web”) che vanno inseriti nel processo di generazione del pensiero strategico.

Secondo gli “spaziali” Normann e Ramirez si passa dalla “catena del valore”, elementi ben saldati fra loro, alla “costellazione del valore”, più difficile da controllare ma forse maggiormente visibile. Se si sceglie di guardare.

Di fronte a questa deduzione ritroviamo tutto il nostro tempo ed anche la nostra attualità più immediata. Ogni tempo, però, assume per sé strumenti diversi ed ecco come, nella costellazione di cui sopra, gli “strumenti” assumono un aspetto fondamentale per l’elaborazione di una base strategica. Forse il pensiero strategico non muta in forma rilevante come dinamica propria, ma i fattori che usa per imporsi assolutamente sì.

Pensiamo solo come negli ultimi vent’anni abbiamo dovuto cambiare paradigma di fronte all’evoluzione dello stesso strumento che prima era “semplicemente internet” e le sue comunicazioni veloci di una mail, poi è diventato una dimensione web, fatta di vetrine internazionali posizionate su siti solo inizialmente non interattivi, quindi l’e-commerce, poi il mondo “social”; adesso tutti abbiamo in tasca il nostro personale smartphone. Niente di nuovo, il pensiero strategico ha dovuto affrontare molto prima il passaggio dal telegrafo al telefono, da questo al telex, poi il fax, fino alla video comunicazione personale. Però bisogna guardare.

Alcuni hanno fatto in questi tempi rilevare come la necessità di cambiamento sia motore primario del pensiero strategico portando, ad esempio, proprio la videoconferenza. Il tempo di COVID19 ci ha fatto scoprire come grande innovazione proprio quest’ultima, una cosa chiamata “lockdown” ci ha costretto a rimodulare i nostri incontri; abbiamo così conosciuto e visto piattaforme di videocall e le abbiamo assunte nei nostri giorni come fossero il nuovo assoluto. Lo strumento che ci mancava. Ma che esiste da 17 anni, tanti sono quelli compiuti da Skype (sky peer to peer). Siamo noi che non abbiamo mai guardato.

Insomma, è la strategia che battezza i nuovi strumenti o è la necessità di cambiamento che ce li rende visibili? È questa la nuova competizione fra pensiero ed oggettistica, fra ragionamento evolutivo e strumento di calcolo? Beh, proviamo a dare una risposta dicendo che il secondo è più veloce e preciso ma senza il primo non sa chi è.

Quello che ci interessa, tuttavia, è mettere in conto l’esistenza della “costellazione del valore”: così facendo assumiamo il fatto che un concorrente possa accorgersi di uno strumento prima di noi e diventi un’insidia che, di questi tempi, può costarci cara. Per opporsi a questa evenienza la strategia apre sempre, nel piano di azione, un capitolo fra le attività di cambiamento proposte intitolato all’“innovazione”.

Insomma, la strategia si trova a dover governare nuovi strumenti, attraverso questi evolve il suo modo di generare scelte, si propone di dominare la “costellazione” approcciando il cambiamento, che spesso è generato dagli stessi strumenti di cui ci si deve servire.

Una correlazione forte che non metterà mai Porter in un angolo perché tutti quelli strumenti (spesso software verticali) oggi sono nella maggior parte dei casi ampliamente disponibili, a costi davvero accessibili, a tutte le imprese. Ecco un altro motivo che rende possibile alle aziende gestire il cambiamento partendo dall’inizio, dall’analisi strategica: segmentare e profilare non è mai stato così alla portata.

Il cambiamento non è un momento

“Un vero viaggio di scoperta non è cercare nuovi paesaggi ma avere nuovi occhi”. (Marcel Proust)

Nella grande maggioranza dei casi “il cambiamento” in azienda è una questione di adeguamento ad una situazione (di cambiamento) già esistente sullo scenario frequentato. Il termine “adeguamento” ci indica che, quando approcciamo quel momento di vitali modifiche al nostro assetto, spesso siamo già arrivati secondi.

È anche vero che le aziende sanno bene che non è propria mission essere sempre rivoluzionarie e portatrici di istanze primordiali; il posizionamento verso il successo prevede si possa essere anche solo adeguati al tempo. Il problema nasce quando si fa fatica a concepire che quello che sta accadendo intorno richiede un’“evoluzione”, un passaggio a nuova condizione, una trasformazione. Insomma, un cambiamento.

Vista così, quest’ultima parola assume anche altri aspetti. Dal semplicistico “adeguamento” diventa anche evoluzione, passaggio, trasformazione e così il grado di enorme difficoltà di quest’attività è ora molto più evidente.

Se il cambiamento nella larga parte dei casi si impone come forma di bilanciamento, o risposta, a situazione esistente, allora diventa interessante valutare quale importanza ricopra in questo adeguamento evolutivo la strategia.

Perché quando il cambiamento è davvero necessario, il proprio faro strategico, si è detto, è già meno visibile; nasce la necessità di fare luce, forse di ripetere da capo il percorso che lo aveva definito. In questo senso, riscrivere la strategia è la porta per un cambiamento coerente con il passato ed il futuro, l’unico metodo pragmatico di costruirsi obiettivi realistici rispetto alla situazione vissuta ma anche rispetto alle proprie capacità. Così, la strategia realizza per il cambiamento non solo la conquista di un vantaggio competitivo, ma anche il vero fine strategico di ogni impresa, forse il più importante: il perseguimento della continuità aziendale.

Eppure, riprendendo le parole chiave individuate poco sopra, l’evoluzione, il passaggio o la trasformazione per alcuni possono essere anche solo “tecnologiche”. Si tratterebbe allora di mettere il proprio assetto esistente su macchine o strumenti nuovi, senza rivalutazione strategica ma solo tecnologica.

Così alcuni, in tempi recenti, hanno pensato di risolvere, ad esempio, un problema di flessione di mercato senza tante analisi, solo aprendo un nuovo sito web, o calando sul proprio un e-commerce, cambiando il proprio ERP, comprando una nuova macchina utensile o aprendo due nuove filiali.

Questi banali esempi citati ed i conseguenti deludenti risultati generati, sono stati in tanti casi la dimostrazione che certe scelte, se non inserite in un quadro organico e rinnovato, fatto di analisi anche della concorrenza e delle capacità delle proprie risorse interne, non rappresentano un vero cambiamento.

Si può affrontare una costellazione (tanto per portarci dietro il solito Normann) solo con un faro ad olio ma solo se si è sicuri che i fattori che lo alimentano siano in grado di raggiungere l’obiettivo finale.

Il cambiamento, quindi, non è un momento, è un processo lungo ed articolato; la sua nuova dimensione in questo tempo così complesso, fatto appunto di costellazioni, ci porta a dire che forse non esistono più momenti di transizione ma che la nostra impresa è destinata a passare da un’attività di cambiamento ad un’altra.

Se è vero che, nella tortuosa e difficile strada del cambiamento aziendale, le soluzioni strategiche si sono evolute proprio in virtù della disponibilità tecnologica, è però altrettanto vero che rileggere in continuità il cambiamento, mettendo al centro le nuove opportunità, è un esercizio che oggi si affida sempre di più ad un “designer” prima che ad un codice sorgente. Quello, inevitabilmente, verrà.

I nuovi strumenti: opportunità del nostro ingegno

“Ritti sulla cima del mondo, noi scagliamo, una volta ancora, la nostra sfida alle stelle!” (Filippo Tommaso Marinetti, Manifesto del Futurismo, Le Figaro, 20 febbraio 1909)

Sia concesso a chi scrive di non sposare la ben più autorevole teoria secondo la quale la “strategia” aziendale sia un’attività nata nella seconda metà del Novecento dall’esaurimento della propulsione della “pianificazione”. Si preferisce pensare come “strategia” anche quella legata al vissuto economico, come una componente nativa dell’umano, cosa radicata nella condizione dell’uomo libero, sia esso imprenditore o militare, sia in cerca di una nuova dimensione per la sua azienda, di un’idea progettuale scientifica o di una nuova meta per le vacanze.

L’uomo ha disponibilità di far uso di “pensiero strategico”, lo fa da sempre, tanto che Richelieu e Mazzarino hanno fatto una rivoluzione ben prima dei più altisonanti gestori del “cambiamento” Marat e Robespierre.

È anche così che nascono gli strumenti, dove l’eccellenza della tecnologia di qualsiasi tipo ed a qualsiasi livello incontra con successo il cambiamento: attraverso il pensiero strategico. La strategia frutto dell’ingegno umano, esattamente come le scoperte tecnologiche, come le nuove rilevazioni scientifiche: quante di queste ultime sono nate da necessità strategiche?

C’è una relazione stretta fra il pensiero strategico e l’innovazione tecnologica ed oggi queste due entità si compensano sulla strada del cambiamento aziendale.

Chi si occupa di strategia d’impresa ha ben presente che, per salvaguardare i risultati, per preservare i suoi obiettivi di lungo periodo e per generare un cambiamento che incontri l’esito sperato, deve garantirsi un supporto tecnologico costante ma, soprattutto, questa è la grande novità del nostro tempo: deve appellarsi a quest’ultimo per farsi monitorare.

In effetti, la ricerca e l’innovazione generano successo al piano di cambiamento anche e soprattutto in funzione degli avanzamenti tecnologici che intervengono nella creazione del valore. In questo senso, l’importante transizione alla trasformazione digitale è un’opportunità che ci proietta verso sfide incredibili.

Perché è nella misurazione dei risultati del cambiamento che oggi si è fatta grande strada; grazie al “digitale” possiamo guidare la nostra azienda guardando la sua evoluzione con dati sempre aggiornati, misurando così la strategia perseguita. Siamo in grado di sviluppare proiezioni affidabili dei risultati, leggere gli eventuali esiti di potenziali variabili, gestire scenari anche solo virtuali, al solo scopo di preparare nuove esperienze.

Il mondo della trasformazione digitale ci restituisce la possibilità di monitorare strumenti di produzione e di marketing, movimenti della concorrenza, preferenze dei clienti e via così.

Questo tempo ha aperto palesemente le porte al cambiamento induttivo, dove l’evoluzione oltre un certo punto si pone in divenire rispetto ai dati acquisiti ed è già in grado di rispondere su scenari precostituiti. Questa forse è oggi il vero intervento della tecnologia e della trasformazione digitale nel cambiamento.

Ecco ancora l’ingegno tecnologico incontrarsi con quello del pensiero, perché è questa la vera rivoluzione del nostro tempo, è questa scintillante possibilità che fa della filiera strategia-cambiamento-strumento tecnologico un’opportunità gigante in grado di superare ostacoli importanti. Se sappiamo guardare.

Conclusioni

Se la “costellazione”, con tutta la sua ampiezza, è davvero lo scenario presente, possiamo tranquillamente dire però che il nostro tempo sta realizzando gli strumenti per leggerla, almeno fino a dove ci serve farlo. Il cambiamento che questa lettura ci porterà forse sarà per sempre, o almeno fino al prossimo cambiamento. Il pensiero strategico ed un suo utilizzo magari più induttivo ci possono aiutare a scoprire il punto di snodo, ovvero il momento di accendere un nuovo faro per illuminare le stelle.