Un nuovo modo di cambiare

Il cambiamento nelle organizzazioni vive ancora oggi le ambiguità di un grande paradosso.

Questo paradosso si muove tra due estremi:

– Da un lato abbiamo l’ambiente mai così mutevole ed instabile, instabilità legata alla complessità e alla mancanza di trend ben definiti e durevoli. E questo è in fondo un elemento molto positivo, in quanto riflesso delle innumerevoli opportunità che un ambiente globalizzato e una crescente digitalizzazione offre a tutti noi;

– Dall’altro lato l’efficienza organizzativa passa attraverso processi e schematismi più o meno rigidi, attraverso standardizzazioni e meccanismi di previsione e controllo che funzionano mirabilmente in ambienti più stabili e consolidati. Molto meno negli ambienti in divenire.

Questo perché anche dal punto di vista evoluzionistico e fisiologico, ogni essere vivente tende all’omeostasi, ovvero a definire delle situazioni stabili e a reagire ai cambiamenti ambientali con una reazione uguale e contraria. Anche ogni creazione umana strutturata, una volta definita con grande sforzo, vogliamo che rimanga il più possibile costante. Essenzialmente perché ci è costata fatica costruirla e ci costa meno fatica fisica e mentale mantenere lo status quo.

Nello sport spesso si cita il detto: “Squadra che vince non si cambia”, ed è una situazione del tutto veritiera. Solo che con questo approccio quando la squadra comincia a perdere, perché la forma cala o gli avversari sanno contrastarti meglio, risulta complicato uscire dal loop negativo. E questa evidenza si ha in particolare nei momenti di crisi, quando il cambiamento esterno è talmente radicale ed imprevisto (ma quasi mai imprevedibile), che l’organizzazione rischia di soccombere.

Un disallineamento latente

Il risultato è che il disallineamento tra organizzazione e mercato risulta mediamente esteso, pur essendo le aziende ben consapevoli di dover affrontare delle dinamiche di cambiamento continuo.

Di conseguenza, si privilegia ancora il modello del cambiamento radicale: si procede stabili per un periodo e poi si affronta un processo di cambiamento ai diversi livelli in tempi ristretti, con conseguenze spesso traumatiche per le persone e difficili da “riefficientare”.

Nel migliore dei casi abbiamo invece un cambiamento incrementale parziale, per cui si apportano dei cambiamenti periodici quando si ha la percezione del disallineamento con il mercato, ma spesso concentrati solo su particolari parti dell’organizzazione e davanti a criticità già evidenti, ma senza considerare nel profondo la complessità e gli impatti sul resto dell’organizzazione.

Si creano così delle situazioni più facili da riadattare, ma dovendo poi armonizzare il tutto agendo sulle dinamiche collaborative delle diverse parti, sia dal punto di vista organizzativo, sia umano.

La recente crisi epidemica, che ha colpito la quasi totalità delle organizzazioni, ha evidenziato le fragilità del sistema, ma, nel contempo, ha innescato forti impatti emotivi, che ci stanno mobilitando a ripensare le organizzazioni e la sfida del cambiamento.

Le aziende, come gli esseri umani, necessitano, infatti, di vivere degli shock emozionali per essere spinti all’azione fuori dai parametri usuali. E quindi a rivedere in modo concreto molti paradigmi di cui si parla da anni, ma che per lungo tempo sono stati poco più di esercitazioni accademiche, calate in modo sporadico nell’operatività quotidiana

Accogliere l’incertezza

La vera sfida sarà reinventarsi le riorganizzazioni sul “pilastro dell’incertezza”. I due termini contrapposti non sono casuali, anche se possono far pensare all’ennesimo paradosso.

Si tratta di far leva su quella nota come “ignoranza consapevole”, cioè avere a tutti i livelli la percezione che la complessità del mondo e gli effetti della casualità nei nostri destini saranno sempre più preponderanti, imparando a reagire correttamente al di fuori degli effetti caotici legati alla casualità, eliminando in primis le eccessive rigidità del sistema organizzativo.

Dovremo passare da quella che ancora oggi è l’azienda “meccanismo”, dove i vari ingranaggi sono ben definiti ed oliati e i lavoratori sono prevalentemente dei piccoli orologiai, all’azienda “organismo” dove le persone sono equiparabili alle cellule con le loro dinamiche complesse di adattamento e reinterpretazione continua della realtà. Processo già iniziato da tempo in molte realtà, ma ancora in gran parte allo stato embrionale o poco diffuso nella comunità imprenditoriale.

Si tratta in primis di un passaggio culturale che porterà ad organizzazioni più snelle e flessibili, che come tali non dovranno più affrontare cambiamenti radicali, ma essere plasmate sull’ambiente, mantenendo comunque un alto livello di efficienza globale e pronte anche a cambiamenti più repentini ed efficaci quando l’ambiente esterno varia drammaticamente. Si dovrà ripensare l’assetto organizzativo, la definizione dei ruoli, dei team e del dispiegamento della strategia ai diversi livelli, ad un nuovo approccio alla valutazione della prestazione, ad un diverso approccio retributivo ed a nuovi modelli di leadership partecipativa. E non ultimo si dovrà riconsiderare il luogo fisico del lavoro, sempre più delocalizzato e “smart”.

Questo non avverrà dall’oggi al domani, ma sarà il maggiore vantaggio competitivo degli anni a venire. Molte sono le strategie, gli approcci e i modelli flessibili (protetti comunque dall’effetto caos) da mettere in campo, ma nessuno potrà realizzarsi senza una forte centralizzazione e valorizzazione delle persone non come semplici esecutori, per quanto avanzati, di una strategia, ma come motori della conoscenza e dell’innovazione continua, che dovrà generarsi sempre più dal basso, a partire da ogni persona.

Il ruolo della Conoscenza e dell’Apprendimento

Tra i diversi fattori voglio focalizzarmi sul fondamentale aspetto della formazione e della Conoscenza (inteso in senso più ampio di competenza) come motore dell’innovazione, ma anche del cambiamento.

“La capacità di apprendere più velocemente dei vostri concorrenti potrebbe essere il solo vantaggio competitivo che avete.” Arie De Geus (autore di “L’azienda del futuro”)

Al di là dei diversi approcci, anche tecnologici di gestione della conoscenza in azienda (Knowledge Management) e di come dalla gestione deve nascere nuova conoscenza, due sono gli elementi cruciali che ci devono far concentrare su questo driver:

– L’innovazione a qualunque livello nasce sempre da una visione del futuro, dall’immaginarci le cose diverse. È dimostrato che maggiore è la conoscenza detenuta e scambiata da una persona (e non solo competenza ultra-specialistica), maggiore è questa capacità visionaria e la persistenza a perseguirla a ogni livello, anche con il supporto degli altri. Questo è il primo step necessario, anche se non sufficiente. Sono poi necessari un ambiente e uno stile di leadership basati sulla fiducia e la possibilità di sperimentare senza censure a priori;

– Come ci hanno insegnato Argyris e Senge già alla fine degli anni 90, essere focalizzati sull’apprendere qualcosa di nuovo anche a piccolissimi passi ma in modo continuo e in gruppo, condividere regolarmente con gli altri le proprie conoscenze, vederle applicate a livello pratico ed esserne responsabili, attiva un cambiamento radicale e persistente che cambia la mentalità e l’identità dei lavoratori, attivando il pensiero sistemico alla base dell’innovazione. A questo punto non è più il singolo che apprende, ma è l’organizzazione che diventa una “Learning Company”. Non si tratta di un approccio che nasce spontaneamente, ma va organizzato con i necessari processi e strumenti dedicati. E non si tratta di un cambiamento graduale, ma inizialmente graduale e poi esplosivo, secondo i principi del punto critico, che una volta superato innesca cambiamenti diffusi e con dinamiche esponenziali.

Passare da questi principi ad una fase di applicazione con metodologie, strumenti e tempi adeguati è la vera sfida da affrontare con coraggio e lungimiranza.